Il principio della Customer Energy prevede il coinvolgimento del cliente in una serie di attività lungo la catena del valore con l’obiettivo di contribuire al miglioramento del prodotto o del servizio. Ricordiamo brevemente di che cosa si tratta, invitando i lettori che volessero approfondire di più la materia a leggere l’articolo di copertina di A.T. Kearney Strategie di Business oppure a consultare il sito www.atkearney.customerenergy.com. Il più delle volte i clienti apportano la propria energia su base sostanzialmente volontaria e gratuita. Le aziende propongono questa modalità ai loro clienti come canale di interazione con la Community e di valorizzazione delle loro competenze.
L’utilizzo della Customer Energy parte necessariamente da una conoscenza profonda della propria base clienti e una sua segmentazione atta a misurare e qualifi care la propensione -o “energia” disponibile- ad essere coinvolti. I clienti possono così essere divisi fra Creator (normalmente, si tratta degli early adopter e spesso dei clienti più fedeli, senz’altro dei più attivi nello sviluppo di User Generated Content), Contributor (trasformano il lavoro dei creatori in un fenomeno di massa, sviluppando ad esempio rating dei prodotti/servizi e raccomandazioni all’acquisto e utilizzo) e infine Viewer (non hanno un ruolo attivo, ma utilizzano i contenuti sviluppati dagli altri segmenti nelle loro scelte di acquisto e utilizzo).
In base a una nostra indagine preliminare su un campione di interviste effettuate attraverso un questionario on-line, Creatori e Contributor rappresentano per le società attive nei servizi fi nanziari un bacino di assoluto rilievo, al momento sostanzialmente inespresso e non sfruttato. Nel settore, la percentuale di Creatori è la più alta in assoluto, pari al 20% del totale, rispetto
alla media generale dell’11% o di settori come i media o le telecomunicazioni, dove i creatori sono rispettivamente il 12% e
appena il 9%.
In Italia, solo il 19% dei clienti disponibili a dare un contributo alle istituzioni finanziarie ha ritenuto che le proprie idee fossero state prese in esame e recepite. L’11% ha visto i propri contributi ricevuti e considerati ma non applicati. Il 30% pensa di esser stato completamente ignorato. E il 41% non è nemmeno riuscito a contattare l’istituzione finanziaria alla quale intendeva far pervenire le proprie idee o valutazioni. Eppure, i canali per sfruttare questa energia ci sarebbero. A cominciare dai siti Internet delle istituzioni finanziarie stesse, che potrebbero diventare più interattivi e pronti ad accogliere idee, suggerimenti e contributi.
Una rilevazione di A.T. Kearney su un campione significativo di clientela ha calcolato che il 70% di clienti di Banco Posta visita regolarmente il sito, così come fa il 64% di quelli di Unicredit, il 52% di quelli di Intesa e il 40% dei clienti di Banca Mps. Il valore di tali cluster, l’importanza di “scovare” questi clienti e di creare le condizioni per permettere loro di interagire e contribuire allo sviluppo di un modello di creazione e gestione del valore della community di clienti lungo il loro arco di vita sono già stati ben compresi e utilizzati da alcuni player di eccellenza nel campo dei servizi finanziari on line, che non possono contare su un canale di vendita e post-vendita fisico.
A cura di Salvatore Amato e Massimo Arrighi (A.T. Kearney). L’articolo è tratto da AT Kearney-Strategie di Business, il magazine della Mediterranean Unit di A.T. Kearney.
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