“The DNA of the CFO” il nuovo studio di Ernst & Young, rileva che la maggior parte dei Chief Financial Officer (CFO) considera questo ruolo come una vocazione, mettendo in dubbio il presupposto che tutti i CFO aspirino al ruolo di Chief Executive Officer (CEO).
Fra i 669 CFO intervistati lo scorso marzo 2010 in Europa (inclusa l’Italia), Medio Oriente, India e Africa dall’Economist Intelligence Unit per conto di Ernst & Young, il 73% considera il proprio ruolo come un traguardo, percentuale che addirittura si eleva all’81% in Italia, e solo il 10% di questi (12% in Italia) aspira a diventare CEO.
Donato Iacovone, Country Managing Partner di Ernst & Young in Italia ha dichiarato: “E’ opinione diffusa ritenere che qualsiasi CFO ambizioso aspiri a diventare un CEO. Ma la nostra ricerca evidenzia uno scenario differente: il CFO è una persona che con competenze e professionalità ha guadagnato la promozione ad operare in prima linea sulla strategia aziendale, il che celebra il suo ruolo come il raggiungimento di un traguardo ambizioso e non necessariamente propedeutico a quello di CEO”.
La crisi finanziaria eleva il ruolo
“The DNA of CFO” evidenzia come il ruolo dei CFO vada ben oltre le competenze finanziarie, con la possibilità di influenzare la strategia corporate e guidare il cambiamento aziendale, come dichiarato dai due terzi dei partecipanti all’indagine. L’Italia si discosta notevolmente da questo risultato, con solo il 38% dei direttori finanziari che afferma di rivestire attualmente un ruolo di notevole esposizione su tutte le questioni finanziarie e sulle performance aziendali. Alla domanda relativa alla priorità chiave per i CFO a partire dalla crisi finanziaria, la percentuale italiana sale al 42% di coloro che concordano sul fatto che sia quella di aumentare la credibilità finanziaria delle società per cui lavorano. Anche se rimane inferiore rispetto alla media globale del 66%. Maggiormente sentita per il campione italiano è invece la crescente importanza delle tematiche non strettamente finanziarie, risposta scelta dal 54% degli intervistati.
A ciò si aggiunge che negli ultimi tre anni oltre il 60% dei CFO a livello globale ha visto crescere il peso della propria posizione all’interno dell’organizzazione. Questo in parte è dovuto al fatto che i CFO hanno sempre più sottolineato l’importanza della gestione finanziaria per una conduzione sana del business ma anche perché la crisi finanziaria ha imposto alla società di dotarsi di strutture finanziarie solide guidate da professionisti sempre più esperti in materia e capaci di indirizzare le strategie aziendali. Il report, inoltre, evidenzia un cambiamento nella percezione della funzione finanziaria che passa a partner decisionale per l’azienda. Secondo molti CFO, un chiaro segnale di questa tendenza è dato dal fatto che i manager d’azienda consultino loro per avere un’opinione su aspetti strategici chiave per il business. Più della metà di chi la pensa in questo modo afferma che attualmente questa è la prassi.
I CFO sono sempre più consapevoli di aver preso in carico molte responsabilità operative, per esempio nell’IT. Una tendenza naturale, questa, data la loro competenza in materia finanziaria e gestionale. Tuttavia, Donato Iacovone ha sottolineato: “Per alcuni CFO, questa doppia responsabilità crea un potenziale conflitto di interessi. C’è l’esigenza di mantenere il delicato e ben netto equilibrio fra l’essere espressione oggettiva e indipendente dell’azienda e assumere una responsabilità più ampia sulle operazioni. I CFO hanno il dovere di preservare questa indipendenza e oggettività e a volte la necessità di crescita e di performance nel loro ruolo operativo può metterli duramente alla prova”.
L’identikit del CFO
La ricerca delinea anche il profilo medio del CFO: con molta probabilità è uomo; ha un elevato livello culturale, molto esperto e fortemente motivato; l’età media è di 42 anni e 8 mesi; ha principalmente lavorato nella finanza nel corso della carriera; ritiene che 5 anni e 10 mesi siano una durata adeguata per ricoprire questo ruolo; per il 29% ha anche una laurea in finanza (29%); il 27% un MBA o un certificato che lo qualifichi come revisore contabile.
Co-pilota strategico
Lo studio chiarisce lo stereotipo oggi assai diffuso sul passaggio del CFO da “scorekeeper” a “consulente strategico”, cercando di spiegare cosa significa contributo strategico per i CFO: il 35% dei CFO intervistati a livello globale e il 31% in Italia ritiene di dare un contributo attivo nello sviluppo e nella definizione della strategia generale aziendale. Ma la maggioranza degli intervistati ha dichiarato che il proprio contributo consiste principalmente nel mettere a disposizione punti di vista e analisi a supporto del CEO e nell’assicurarsi che gli indirizzi strategici dell’azienda siano in equilibrio con i criteri finanziari.
Donato Iacovone ha commentato: “I CFO scoprono come il loro ruolo vada oltre la raccolta di informazioni o la presentazione di dati aggregati di sintesi. La loro conoscenza commerciale e le capacità analitiche implicano che questa responsabilità sia essenziale per comprendere come scelte differenti portino a determinati risultati”.
Nonostante i risultati della ricerca rivelino un sostanziale accordo sul fatto che le responsabilità di programmare un piano di sviluppo a 5 anni debba restare in capo ai CEO, gli intervistati sottolineano come i CFO agiscano in molti casi come co-piloti, guidando i processi di pianificazione della strategia e agevolando la trasformazione della visione in realtà.
Donato Iacovone ha aggiunto: “Essere CFO non significa delineare una vision generale per 5 anni, ma essere parte integrante nella definizione della strategia. I CFO sono idealmente posizionati per rivestire un ruolo fondamentale nella formulazione della strategia e in qualità leader della funzione finanziaria, sono spesso informati sulle operazioni e le performance di base, molto più di chiunque altro in azienda”.
Sfide e priorità
Nonostante le soddisfazioni derivanti dal miglioramento del ruolo, i CFO si trovano anche davanti alla sfida di bilanciare attentamente lo sviluppo della strategia dell’azienda con un’attenzione alle questioni finanziarie fondamentali emerse con la crisi finanziaria.
I CFO hanno identificato la gestione dei costi (globale 65% – Italia 50%), la gestione del rischio (globale 63% – Italia 69%) e il cash flow (globale 59% – Italia 52%) come le tre priorità aziendali su cui concentrarsi in un momento come questo e cioè caratterizzato da turbolenze finanziarie. Per almeno 4 CFO su 10 questo significa non poter dedicare tutto il tempo che si vorrebbe alla strategia.
Il lato pubblico dell’azienda
I CFO sono sotto forte pressione perché rappresentano pubblicamente la loro azienda e sentono il bisogno di investire nella costruzione di solide relazioni con un elevato numero di stakeholder esterni. Meno della metà dei partecipanti ha dichiarato di avere relazioni buone o eccellenti con gli investitori, mentre solo il 21% considera tali le relazioni con i governi e il 25% quelle con i media. Particolarmente sentita tra i CFO italiani l’esigenza di mantenere ottimi rapporti con tutti gli stakeholder: la percentuale di coloro che ritiene che le relazioni con le istituzioni pubbliche, i media, gli analisti, gli investitori, il management board e gli altri colleghi vadano sviluppate è superiore rispetto alla media globale.
Alla richiesta di individuare le aree in cui migliorare competenze e conoscenze, gli intervistati si sono orientati principalmente verso la comunicazione e l’influenza sociale, a differenza del campione italiano che avverte l’esigenza di accrescere la conoscenza del settore in cui opera l’azienda, come indicato dal 42% rispetto al 27% a livello globale, e le competenze nella gestione delle risorse umane, come dichiarato dal 38% rispetto al 21% a livello globale.
“Con un incremento della richiesta rivolta alle aziende, in particolare ai CFO, di impegnarsi attivamente con i portatori di interesse, sembrerebbe che i CFO riconoscano pienamente l’esigenza di investire in competenze che fino ad oggi non fanno parte del loro curriculum tradizionale”, ha concluso Iacovone.