I POTERI IN DELEGA – Indipendentemente da casi specifici intendo approfondire il tema del ruolo del ceo di una banca. Negli ultimi anni il numero delle sostituzioni (per i più diversi motivi) è cresciuto e la durata media nella posizione si è accorciata. Per contro, i poteri di cui hanno delega sono molto ampi e, talvolta, hanno generato impatti negativi di grande rilievo. Inoltre essi hanno generato conflitto nei cda e anche fra i soci principali.
LE VARIE STRUTTURE – Esaminando il passato, il ruolo di a.d. (oggi detto ceo) era sconosciuto salvo nel caso delle BIN; non c’era connessione quanto separazione fra cda e direzione generale. Successivamente banche pubbliche, casse di risparmio e banche popolari (non le Bcc) hanno prescelto tale soluzione (con alcune eccezioni), mentre le BIN sdoppiavano il ruolo in ossequio alla scelta strategica del tempo del separare l’area operativa verso il mercato da quella dedicata alla struttura. Tra l’altro molti a.d. erano i d.g. in carica, talvolta quale soluzione a fine carriera, talvolta quale riconoscimento di meriti acquisiti. Quasi mai il ruolo è stato al tempo ricoperto da soggetti selezionati sia all’esterno del settore sia da banche concorrenti. In questo caso vigeva quasi un codice etico costante fino al termine degli anni ’80.
I PROFILI PREFERITI – Una terza fase ha invece visto confermare il ruolo in modo diffuso, ma con minore frequenza del caso del percorso di carriera interna; anzi la posizione è stata sempre più assegnata ad un soggetto esterno, comunque non proveniente dalla esistente direzione centrale. Da un lato, per non creare conflitto alterando rapporti consolidati, dall’altro per disporre (dal punto di vista dei soci-amministratori) di capo azienda scelto da loro senza vincoli con la struttura operativa. Due i profili preferiti (gli stessi un tempo non selezionati): acquisire soggetti da altri settori, in particolare spesso dalla consulenza oppure operando scouting nelle altre banche, rompendo quindi la tradizione precedente. A ben osservare, quest’ultima scelta è peculiare delle banche italiane e non trova riscontro nelle grandi banche internazionali. Tra l’altro si è diffusa parzialmente anche a livello di cda e di presidenza delle banche, altra anomalia internazionale.
LA DURATA DEI CEO – In questa condizione si è realizzata la riduzione della durata nella posizione, inizialmente per scelta dei ceo (fino al 2007) tesi a conseguire obiettivi di crescita nel breve periodo, spesso connessi all’esercizio di opzioni negoziate quali integrazione retributiva e, dopo quella data, per scelta o induzione dei cda che hanno rinvenuto nei ceo i “colpevoli” degli insufficienti risultati ottenuti (scelta facile, ma legata anche ai poteri conferiti). Nei tempi correnti il ceo tende a pagare, oltre ai diffusi risultati non brillanti, soprattutto l’incertezza nelle scelte gestionali oppure il conflitto con i cda (congiunti a risultati non brillanti).
L’ALLENATORE DI CALCIO – Ultimo rilievo è invece il ritorno a sostituzioni ricercate all’interno della struttura e, comunque, nel mondo bancario (4 casi nelle prime 10 banche tra cui le 2 principali); un ritorno al passato sul quale meditare. Se mi è consentito il parallelo copre, in modo anomalo rispetto al rilievo del sistema bancario, un ruolo simile all’allenatore di calcio e ciò anche nelle modalità contrattuali che lo caratterizzano , essendo ormai stabili clausole di liquidazione prestabilite onerose e poco spendibili a fronte di esigenze di controllo di costo del personale.
RIPENSARE IL RUOLO – Se, infine, vogliamo osservare il problema dal punto di vista degli stessi ceo, essi non hanno i tempi utili a sviluppare propri disegni strategici, quanto quelli per risolvere i problemi che prendono in carico e quelli per gestire, in un’ottica ormai trimestrale, obiettivi di corto periodo. Non sembra quindi, al momento, un lavoro attraente. Uno solo nelle prime dieci banche italiane è in carica da tre anni. Sarà certamente utile una rimeditazione strategica a livello di cda e di soci principali.