Ripensare il private asset management

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La crisi dei mercati finanziari ha generato un profondo ‘mea culpa’ da parte di gestori e reti private, costrette oggi a ripensare un modello di business che oggi non sembra più sostenibile.

di Marco Mairate29 maggio 2008 | 10:31

Il biennio 2007-2008 rappresenta un momento di discontinuità profonda rispetto al passato sia per il private banking sia per l’industria dell’asset management e per il legame che li unisce: la gestione del patrimonio della clientela.

La flessione dei mercati – conseguente alla crisi del credito – impone un ripensamento nelle strategie commerciali conseguente alla insoddisfacente performance generata per i clienti.

Negli ultimi mesi si è assistito ad un duplice fenomeno che impone un ripensamento nelle strategie commerciali private e nel processo di innovazione dell’industria dell’asset management nel suo complesso. In particolare si è assistito:

Alla caduta di alcuni Miti dell’asset management ed in modo particolare della gestione quantitativa basata più sulla modellistica che sul talento del singolo o del team nell’implementazione delle strategie di investimento.

E’ evidente come i prodotti di investimento basati sulla gestione ex ante del budget di rischio del cliente (metodi var  metodi statistici,  metodi quantitativi) abbiamo disatteso le aspettative di rendimento in un momento di mercato caratterizzato dall’assenza di liquidità e come in alcuni casi abbiano determinato pesanti flessioni che hanno ampliato il gap tra la percezione del cliente e le modalità di gestione ritenute idonee a coniugare rendimenti attesi superiori al Libor associati ad un livello di rischio contenuto;

Alla ridefinizione degli Obiettivi Investimento da parte della clientela che ha posto sempre di più come prioritaria la garanzia e la protezione del capitale, rispetto alla decorrelazione tra gli investimenti, al perseguimento di un contributo derivante dal beta dei fondi o al perseguimento di un alfa costante e quindi di un rendimento assoluto pur in condizioni di incertezza.Antonello di Mascio,  Presidente Osservatorio sul Private Banking- AIPB

I punti precedenti, associati ai cambiamenti in atto nel mercato private in termini di struttura competitiva e tendenze evolutive in atto, hanno di fatto reso lo scenario di riferimento molto più complesso rispetto al passato e posto il mercato dell’asset management sotto osservazione.

Poiché il core business del private banking è la gestione del patrimonio familiare del cliente in una ottica intergenerazionale è evidente come i ripensamenti necessari nell’asset management si riflettano istantaneamente sul private banking e come le riflessioni strategiche di quest’ultimo si ripercuotano con la stessa velocità nel processo di innovazione finanziaria del primo.


In entrambi i settori si assiste oggi ad una riduzione dei margini in generale, ad una nuova barriera all’entrata identificabile nei costi per il pieno rispetto delle normative, ad una crescente necessità di investire ingenti risorse finanziarie in sistemi di controllo del rischio, ad un processo di polarizzazione tra grandi dimensioni e boutique specializzate, ad un processo di innovazione incrementale. Quest’ultimo aspetto è particolarmente meritevole di attenzione.

L’industria dell’asset management ha di fatto negli ultimi anni dato luogo ad una innovazione di prodotto generata da alcuni driver come l’evoluzione dei modelli quantitativi, l’individuazione di nuove asset class, talvolta virtuali come i paesi emergenti nell’attesa di un decoupling nel loro ciclo economico rispetto ai paesi più sviluppati, la volontà di esportare tecniche di gestione tipiche di investitori istituzionali a favore della clientela retail, tra cui quella private. In generale quindi si è trattato di un processo di innovazione finanziaria top down che solo raramente ha trovato nell’analisi dei bisogni dei clienti un motore di spinta.

In un contesto di bassi tassi di interesse il private banking ha ampliato la sua value proposition con nuovi prodotti di investimento di fatto più complessi rispetto al pasato. La crisi dei mercati e l’insoddisfazione dei clienti pone oggi una riflessione proprio sulla complessità di questi prodotti e sulla percezione del valore in loro insito da parte del cliente.

La percezione del cliente è il frutto di due fattori fortemente correlati:

1) la sua capacità di valutare in modo corretto l’orizzonte temporale, nel quale utilizzare i prodotti di investimento, con riferimento al rapporto rischio-rendimento degli stessi;

2) le informazioni e l’attenzione che riceve dal suo private banker.

L’esperienza degli ultimi anni, e degli ultimi dodici-diciotto mesi in particolare, fornisce interessanti indicazioni su questo aspetto: a) la clientela, ancorché private e con cultura finanziaria medio alta, riduce, in contesti di mercato volatili, l’orizzonte temporale dei propri investimenti tanto più velocemente quanto più frequentemente i prodotti acquistati sono  valorizzati e quanto più facile e veloce è la loro liquidabilità. Ad esempio il cliente è portato a liquidare i suoi investimenti, in mercati volatili, soprattutto se si tratta di gestioni patrimoniali, di sicav, di hedge fund, mentre di converso percepisce correttamente l’orizzonte temporale degli investimenti immobiliari, dei fondi o delle obbligazioni garantite alla scadenza; b) la clientela amplifica emotivamente la percezione di risultati negativi di alcuni particolari prodotti di investimento: gli hedge fund, i fondi absolute return, i fondi cash enhance.

L’esperienza della clientela è il miglior driver per dare luogo ad un processo di innovazione per il prossimo futuro sia nel private banking che nell’asset management.

Nel primo caso l’innovazione andrà rifocalizzata sui modelli di servizio affinché il cliente possa sentirsi sempre più protetto e quindi in una corretta strategia di segmentazione della clientela e dell’offerta ad essa dedicata; nell’asset management la l’ innovazione sarà perseguibile attraverso molteplici driver:

a) semplificazione dell’offerta sulla base dei reali bisogni della clientela;
b) creazione di prodotti specializzati su temi reali come i cambiamenti in atto;
c) ritorno al talento dei gestori nel picking azionario ed obbligazionario;
d) corretto utilizzo dei derivati nei prodotti più sofisticati;
e) realizzazione di una comunicazione chiara;
f) creazione di brand e di una offerta dedicata e focalizzata esclusivamente sul cliente private.

Antonello Di Mascio

Presidente Osservatorio sul Private Banking- AIPB

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