È necessaria una scelta di campo chiara come quella di Poste Italiane

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Banche promosse per il modo in cui hanno reagito alla crisi finanziaria. Ma l’atteggiamento prudenziale e le riorganizzazioni in atto non possono essere le uniche risposte a provenire dal settore.

di Redazione9 dicembre 2009 | 14:00

L’avanzata di nuovi competitor, come Poste Italiane, pone in discussione i modelli finora messi in atto e deve portare le istituzioni a ragionare su come affrontare queste nuove sfide. Ritorna in primo piano il rapporto con il territorio, che in alcuni casi, durante la crisi è stato premiante. Anche se, come sottolineano i consulenti interpellati da Advisor, non è l’unico elemento sul quale bisognerà puntare.
«Le banche più piccole sono riuscite in genere a reagire con maggiore prontezza» spiega Massimiliano Colangelo, responsabile banche Accenture Italia, Est Europa. «Le strutture organizzative più semplici, la minore rigidità dei processi e la breve distanza tra centro-rete e banca-territorio, hanno permesso una risposta più rapida al mutato contesto di mercato riuscendo a preservare maggiormente il legame di fiducia con il cliente finale» continua Colangelo. Anche se è bene sottolineare che la crisi ha colpito in modo significativo tutte le istituzioni. Per Massimo Arrighi, partner di A. T. Kearney, è bene fare una distinzione tra grandi banche e quelle di piccole e medie dimensioni sottolineando che: «Le grandi banche hanno dovuto inizialmente proteggere il loro patrimonio, soprattutto per sopravvivere alla crisi finanziaria. Se non avessero agito in questo modo, ossia stabilizzando le proprie riserve di capitale, avrebbero corso il rischio di essere fatte a pezzi e scomparire.
È da precisare che quasi tutte le banche italiane ce l’hanno fatta con mezzi propri e ricorrendo ad aumenti di capitale, poche hanno utilizzato i mezzi pubblici (ossia i Tremonti bond)» precisa il partner «Per quanto riguarda le banche di piccole e medie dimensioni possiamo dire che esse hanno beneficiato inizialmente delle iniezioni di liquidità immessa nel sistema, ma adesso devono fare i conti con la qualità del credito erogato. Inoltre devono strutturarsi in modo da essere in grado di rispondere a domande più sofisticate della clientela. Fino ad oggi sono state in grado di offrire una consulenza basica, ma per restare competitive dovranno adeguare la propria offerta. E credo che questo sarà un elemento di criticità per tali istituzioni» continua Arrighi. Quindi seppure da una prima analisi il rapporto con il territorio è stato premiante durante la crisi, non è detto che questo debba per forza rappresentare un vantaggio anche per il futuro. «Sicuramente le banche devono recuperare il rapporto con il territorio, ma credo che questo debba significare recuperare la capacità di fare il banchiere nel senso proprio del termine» spiega Giuliano Cicioni, associate partner, financial services di KPMG Advisory. «Ciò significa investire su competenze diffuse nei soggetti che dialogano con i clienti, eventualmente ripensandone ruolo e profilo. L’industria bancaria ha compiuto in questi anni enormi passi in avanti, introducendo e raffinando strumenti per la gestione dei rischi e della stessa attività commerciale: la sfida per le grandi banche, oggi, sta proprio nella capacità di coniugare queste logiche di accentramento del controllo e del monitoraggio con una delega sul campo nelle strategie operative e nelle scelte quotidiane del ‘fare banca’» continua Cicioni.
Opinione condivisa anche da Massimo Tessitore experienced consultant per il settore di retail & business banking di Oliver Wyman. «Il legame tra territorialità e valore aggiunto-vantaggio competitivo non è sempre diretto: dipende da cosa la territorialità comporta. Alcune ricerche mostrano che se la territorialità comporta un minor turn over delle risorse di filiale, con conseguente maggior stabilità nella relazione ed un processo del credito maggiormente locale, allora essa rappresenta un sicuro valore aggiunto percepito dal cliente. Invece se nonostante la località della banca essa vive in un contesto operativo di processi centralizzati allora il vantaggio competitivo del player locale diventa molto debole» puntualizza Tessitore.
A questo punto sarà opportuno agire soprattutto sui modelli. «Nei prossimi anni mi aspetto un’accelerazione del percorso di specificazione dei processi commerciali. Tradizionalmente, il settore bancario ha sempre avuto un’impostazione olistica della propria operatività, poi negli ultimi anni si è realizzata una distinzione netta tra attività produttive e attività distributive. Allo stesso modo, credo che nel tempo queste ultime si distingueranno tra attività di consulenza e attività di vendita» sottolinea Cicioni. «La progressiva maturazione porterà a un disaccoppiamento tra la vendita e la prestazione di consulenza, nel senso che nel futuro ci sarà concettualmente un momento nel quale si riceverà un consiglio sulla decisione di acquisto e un momento nel quale si acquisterà il prodotto» spiega l’esperto di Kpmg.
L’ipotesi che Cicioni porta avanti è che nel futuro si assisterà alla diffusione di figure che si proporranno come “advisor”, in considerazione del fatto che i processi decisionali di acquisto sono diventati sempre più complessi. «Il punto cruciale è che tale dinamica potrebbe provocare due effetti: una minore capacità della banca ‘di riferimento’ di essere il fornitore preferenziale del cliente per tutti i prodotti/bisogni e la possibilità che il processo distributivo si frammenti appunto tra due interlocutori che forniscano alternativamente un servizio di consulenza e un prodotto» spiega Cicioni. Le conseguenze saranno quindi una riduzione del livello di cross-selling e minori ricavi unitari. «Tradizionalmente si tende a comprare tutto dallo stesso interlocutore, nel futuro invece si potrebbe comprare da interlocutori diversi sulla base di decisioni prese in collaborazione con un terzo soggetto. In qualche caso, in taluni segmenti avanzati quali il private banking, questo si sta già registrando. Le banche dovranno confrontarsi con tale scenario e con i suoi effetti, non ultimi la capacità di gestire i rischi reputazionali e i profili legali legati al nuovo paradigma di rapporto con la clientela, analogamente a quello che accade oggi nella telefonia, ove i margini sono compressi e dove il cliente è più selettivo e mobile nel caso di standardizzazione dell’offerta, ma più legato nel caso di personalizzazione del servizio e dove la gestione delle istanze consumeristiche è un fattore imprescindibile del posizionamento strategico» chiosa Cicioni. Per l’esperto di Oliver Wyman sarà premiata soprattutto la trasparenza e la semplicità. «Il mercato sta anche premiando modelli di servizio non locali ma basici e trasparenti, con un chiaro value for money, in stile “Ikea”, come quello oggi attuato da Che Banca!: ossia un’offerta trasparente dove il cliente trova sempre gli stessi prodotti e prezzi su tutti i canali» E anche per il futuro, secondo l’esperto, l’industria si dirigerà verso la ricerca di modelli distributivi e di servizio a “minor costo”. «La situazione degli economics è infatti completamente differente rispetto a 5 anni fa: le redditività media dei clienti, su tutti i segmenti, si è ridotta dal 30 al 50% per dinamiche in gran parte strutturali» spiega Tessitore. A questo punto sarà necessario mettere in atto delle riorganizzazioni, come sta accadendo. «Sarà predominante un modello di business multicanale dove la filiale sarà focalizzata sulla relazione e sulle vendite “complesse” in cui sarà probabilmente supportata da specialisti non presenti ovunque ma a livello di area e “raggiungibili” tramite i nuovi strumenti tecnologici» continua Tessitore. Questo perché «i nuovi economics hanno mandato in crisi anche i modelli divisionali, caratterizzati da costi significativi, a causa della duplicazione di strutture, e poco adatti a cogliere a 360° le sinergie sul cliente».
E sicuramente la sfida più importante sarà anche quella di competere con istituzioni come Poste Italiane che invece fanno della capillarità la propria forza e che stanno conquistando sempre più fette di mercato. «Tra i competitor delle banche, sicuramente il Gruppo Poste Italiane ha raggiunto un posizionamento di leadership su molte categorie di prodotto quali i conti correnti, le carte di debito e le carte prepagate, e anche se le banche tradizionali stanno parzialmente insidiando alcuni degli elementi distintivi del suo posizionamento – capillarità territoriale, offerta in ottica “low cost” e modelli di servizio dedicati ai segmenti sotto bancarizzati – ci sembra che il Gruppo Poste stia reagendo ponendo le basi per l’ulteriore sviluppo del business, valorizzando i propri punti di forza con particolare riguardo all’innovazione dell’offerta, all’aumento dei livelli di servizio al cliente e al modello di presidio della multicanalità» precisa Colangelo. Per Massimo Arrighi «Poste Italiane in termini teorici può rappresentare un competitor sia per la capillarità territoriale, sia per l’immagine di fiducia storica legata all’istituzione. Bisogna però sottolineare che Poste Italiane può dedicarsi soprattutto a una tipologia di clientela, ossia ai segmenti che apprezzano semplicità e prossimità dell’offerta (retail e small business in particolare) e non ai clienti più sofisticati perché non ha competenze sufficientemente diffuse sul territorio atte a prestare la necessaria consulenza». Toccherà alle singole istituzioni decidere che ruolo giocare e in che segmento.
Marcella Persola

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