di Pompeo Locatelli
…siano parole d’oro di cui mi sono ricordato dopo la decisione della famiglia Ferrero di non partecipare ad una battaglia finanziaria, a suon di debiti, per il controllo della Cadbury. Certo, è inappropriato parlare di “piccolo” di fronte ad un colosso dolciario di dimensioni europee. O ad un signore, Michele Ferrero, accreditato di un patrimonio di 11 miliardi di euro (il maggiore in Italia) dalla rivista Forbes. Ma lo spirito della premiata ditta non è cambiato granché dal 1946.
E poi, le vie di Francesco Forte e di Michele si sono già incrociate più di cinquanta anni fa, come ha ricordato di recente lo stesso Forte, all’epoca sia assistente universitario che redattore della pagina economica de Il Giorno.
Orbene, accadde una sera che alla portineria del quotidiano s’affacciasse un fattorino della ditta Ferrero che pregava il professor Forte di aver la cortesia di ricevere il titolare, ovvero Giovanni Ferrero zio di Michele, scomparso poi all’improvviso nel 1957, lasciando sulle spalle di Michele, 24 anni, il peso dell’impresa. “Professore – dirà Giovanni a Forte – Lei deve insegnare l’economia a Michele”. Un corso pratico, adatto ad un giovane imprenditore che non poteva dedicare troppo tempo all’università.
Forte rifiuterà una, due volte ma, alla terza, allettato da uno stipendio degno di un direttore, svolgerà la sua funzione di moderno precettore, chiamato a spiegare i segreti del nascente Mec piuttosto che le regole delle materie prime ad un imprenditore dalle spalle “contadine” ma con il fiuto di una volpe.
L’aneddoto serve a confutare un luogo comune: non è vero che in casa Ferrero, a proposito di Cadbury, ci sia stata una battaglia tra il “vecchio” rappresentato da Michele, e il “nuovo”, personificato dai figli Pietro e Giovanni, amministratori dell’azienda fin dal 1997. Michele non è un vecchio pasticciere che si tiene lontano dalla finanza come dal diavolo. Ma un industriale che non crede al mito della leva del debito che, da sempre, è servito ad arricchire advisors, private e banche consulenti. Ma che salvo rari casi, non ha mai creato valore. Inoltre, lui sa benissimo che uno dei segreti del successo di un’azienda che ha saputo amalgamare culture diverse sta in un’identità a prova di bomba che non ha mai affrontato, però, il test di un’acquisizione.
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