La leadership è un problema quanto mai sentito, in questi periodi di crisi economica. Le imprese, infatti, si rendono sempre più conto che i manager sono importanti ma non bastano. Insomma, si sente sempre più bisogno di una leadership che sia capace di operare delle trasformazioni, dei cambiamenti, introducendo in azienda un nuovo modo di vedere e affrontare la realtà per modificarla in meglio. Facile a dirsi, molto meno a farsi. In genere, quando i manager parlano di cambiamento hanno precisi risultati in mente, in termini di fatturati, di obiettivi di produzione ma anche di modifiche strategiche nell’approccio al mercato e alla clientela. Peraltro, sono anche consapevoli che si tratta di una sfida che richiede un grande impegno. Si rendono conto che per raggiungere concreti risultati, tutti i collaboratori devono modificare i loro comportamenti, spesso stravolgendo certi atteggiamenti improntati alla pura routine e cercando di eliminare convinzioni troppo limitanti. E’ impensabile che sia sufficiente l’introduzione di qualche nuova regola o di diverse prassi operative perché le cose possano automaticamente cambiare.
Due scogli: abitudini interiorizzate e comportamenti radicati
Che fare? Le neuroscienze possono venirci in aiuto. Anzitutto, certi comportamenti sono così interiorizzati da aver modificato profondamente nel cervello anche i loro percorsi neuronali. D’altra parte, occorre considerare che in certi casi per anni queste convinzioni sono state rafforzate da comportamenti ripetitivi, mai messi in discussione. “Questo è il nostro modo di lavorare”, è la risposta che ci sentiremmo dare se chiedessimo perché lo fanno. La cultura delle organizzazioni si basa prevalentemente su comportamenti condivisi e radicati che sono entrati a far parte dell’identità del gruppo. La maggior parte di essi non sono negativi. D’altra parte, quando il mercato si trasforma e bisogna percorrere altre strade, queste convinzioni alla fine possono rivelarsi un peso per l’evoluzione dell’azienda.
Cambiare è difficile per gli individui, ma anche per le aziende.
Abbiamo visto quanto sia difficile sradicare comportamenti e convinzioni. E la cosa si complica quando vogliamo incidere sul cambiamento di un gruppo di individui, nella fattispecie di un’azienda. Esperimenti scientifici hanno dimostrato che le persone fanno estrema fatica a superare comportamenti di dipendenza dalle abitudini anche quando sanno che è in gioco la loro stessa vita. Solo un individuo su dieci cerca di reagire, evitando di comportarsi come la massa. Insomma, possiamo dire che, nonostante tutto, il conformismo viene visto come una sicurezza. Altro problema è che l’operazione per cambiare rotta – come vedremo, delicatissima – va eseguita mentre la vita lavorativa va avanti, senza il tempo di fermarsi per fare il punto della situazione.
Le abitudini si nascondono nel nostro cervello “più antico”.
Perché le abitudini negative sono così difficili da sradicare? Le neuroscienze hanno scoperto che il centro delle “abitudini” si trova nei gangli basali, cioè in quella parte del cervello più antica, che gli studiosi chiamano “rettiliana” proprio perché ha le stesse caratteristiche che esistevano nella specie dei rettili, molto precedente alla nostra nel cammino evolutivo. Qui troviamo anche l’amigdala, che presiede alle emozioni forti come la paura e la rabbia, e l’ipotalamo, che gestisce gli stimoli più istintivi come la fame, la sete, il desiderio sessuale. I gangli basali rappresentano una parte del cervello che ha la caratteristica di entrare in funzione molto rapidamente e automaticamente e le persone sono spinte a ricorrervi perché garantisce schemi di risposte in tempo reale, oltretutto già sperimentati e convincenti. Se si vuole modificare in modo permanente e duraturo il comportamento umano occorre lavorare “fuori dai gangli basali” che ci procurano sicurezza e conforto. Ma per farlo bisogna compiere uno sforzo che richiede lavoro ed energia molto maggiori: se cerchiamo di apprendere nuovi modelli di comportamento, dobbiamo, infatti, mettere in azione una parte del cervello, la corteccia prefrontale, che è proprio deputata a svolgere funzioni quali il pensiero progettuale e la pianificazione del futuro.
Prepararsi a cambiare diventando “visionari” in senso buono.
Il cambiamento in azienda va pianificato con attenzione. Il progetto che sta alla base analizzato e condiviso, con tempi, modi e risultati precisi e definendo chiaramente gli obiettivi complessivi e quelli individuali da raggiungere. Poi, è necessario preparare i collaboratori, cominciando a rendere concrete e visualizzabili nei loro rispettivi orizzonti mentali le positive opportunità che il cambiamento potrà offrire. E’ straordinariamente importante che ognuno abbia chiara la visione del proprio futuro in azienda a cambiamento avvenuto. Ciò lo porterà ad affrontare qualsiasi difficoltà con maggiori probabilità di successo. Uno degli errori più gravi da evitare, in ogni caso, è di imporre il cambiamento di regole e comportamenti, senza averlo opportunamente preparato. Si andrebbe incontro a un fallimento sicuro. La reazione immediata delle persone sarebbe quella di opporre una dura resistenza, scatenata da sentimenti di paura e di rabbia. Ogni capacità di pensiero razionale e creativo rischierebbe di venire distrutta, coinvolta da emozioni che alla fine risulterebbero incontrollabili.
Due “segreti” per far “digerire” il cambiamento a tutti.
Come riuscire a convincere le persone che è arrivato il momento di cambiare il proprio sistema di lavoro? Si può utilizzare un meccanismo semplice ma efficace che si chiama “meta-cognizione” o anche “meta-consapevolezza”. Vediamo di chiarire i termini. Molto semplicemente meta-cognizione significa pensare a quello che si sta pensando, o meglio riflettere sul funzionamento dei propri processi mentali. In altri termini, è come se assumessimo un altro punto di vista più distaccato, se osservassimo i nostri pensieri dall’alto, senza lasciarci coinvolgere da essi in termini emotivi. E’ quello che qualcuno chiama osservatore neutrale. Adam Smith, filosofo ed economista del diciottesimo secolo, l’aveva già capito e aveva descritto questa capacità di riflessione auto-diretta, come quella di uno “spettatore imparziale”. Per essere ancora più semplici, significa porci le seguenti domande: Cosa sto facendo? Perché lo sto facendo? Qual è il mio obiettivo finale? Come posso agire per rendere questo processo ancor più efficiente? Il tutto, ponendo attenzione al fatto di non rimanere coinvolti in nessun modo dalla carica emotiva dei nostri pensieri. Può sembrare una cosa banale, ma alcune ricerche nell’ambito delle neuroscienze hanno verificato che quando le persone osservano il proprio processo di pensiero mettono in funzione la parte cosciente che si trova nella corteccia prefrontale. E, a lungo andare, i segnali neuronali tendono ad arrivare al nucleo caudato che si trova nei gangli basali, creando in tal modo nuove positive abitudini.
Un freno a mano mentale: il potere di veto.
Altro concetto importante, introdotto sempre dalle neuroscienze, è il cosiddetto “potere di veto”. Che cosa significa questo concetto? Si tratta della capacità di poter decidere di fermarsi in tempo di fronte a situazioni di particolare tensione (paura, rabbia, eccetera) che richiedono risposte immediate o impulsive che alla fine possono risultare disfunzionali. Vari esperimenti hanno evidenziato che la fase del desiderio di compiere un’azione e quella di farla concretamente sono separate. Insomma, passa sempre qualche decimo di secondo dalla decisione partita dal cervello alla sua effettiva attuazione. Un tempo molto limitato, è vero, ma utile per inserirvi un giudizio decisamente più ponderato. Ciò significa che, se lo vogliamo, possiamo porre un veto all’azione, quando risponde a esigenze impulsive e irrazionali, sostituendola con una più ragionata e funzionale che ci può dare maggiore soddisfazione. Con il tempo e la pratica, poi, si riuscirà a dilatare seppure impercettibilmente il tempo di stimolorisposta a disposizione, aumentando sempre di più l’autocontrollo. Insomma, se il libero arbitrio esiste va usato.
Mai perdere di vista il risultato finale del cambiamento.
Altra fondamentale condizione da non dimenticare per favorire il cambiamento all’interno delle organizzazioni di lavoro è mantenere durante tutto il processo l’attenzione concentrata sul risultato finale, evitando di criticare quello che i collaboratori stanno facendo e, al contrario, segnalando ed evidenziando gli aspetti positivi. La variabile emotivo-motivazionale è infatti importante in questa fase e si basa sulla fiducia di poter portare a termine il percorso che si è intrapreso. Grazie ai rinforzi di volta in volta ricevuti, alle persone che dimostrano di credere nelle proprie abilità, ai precedenti, anche piccoli, successi, si rafforza la convinzione della propria competenza (autoefficacia), e gli ostacoli e le difficoltà che possono presentarsi vengono percepiti non come barriere insormontabili ma come opportunità per un sempre maggiore impegno.