Una roadmap per innovare dall’interno il modello di business e la strategia sul mercato, frutto di un’attenta osservazione del contesto e dei bisogni della clientela. E’ questa in sintesi la natura del piano industriale 2017-2019 di Banca Profilo che prevede di raggiungere 6,6 miliardi di euro di masse nel private banking e 9 miliardi di masse complessive a fine triennio attraverso lo sviluppo del target costituito dalla clientela di fascia alta professional (HNWI), i family office e i clienti istituzionali domestici e corporate.
Ma il piano, oltre a indicare traguardi numerici importanti, fa leva sulla revisione del modello di servizio dell’istituto, basata sul potenziamento di alcune caratteristiche distintive già in nuce al momento del suo avvio nel 2009. Come ci racconta l’amministratore delegato Fabio Candeli.
Siamo quasi a metà del guado, dato che il primo anno del piano industriale è già alle spalle e il secondo quasi a metà. Qual è il bilancio complessivo di questo periodo?
Il 2017 è stato un anno di svolta sia in termini strategici, che di redditività. Ma al di là dei numeri in quanto tali, tutti superiori alle stime del piano, il reale valore dell’anno risiede nel fatto che abbiamo fin da subito implementato alcune modifiche al nostro modello e attuato delle scelte di business frutto dell’osservazione dell’evoluzione del private banking italiano. Ad esempio rinunciando ad alcuni dogmi con cui eravamo partiti nove anni fa tra cui ad esempio, quello di non avere prodotti della casa. In particolare, siamo andati a individuare dei prodotti di nicchia ritenuti particolarmente interessanti per la clientela e da qui abbiamo tratto quel valore che oggi è visibile nel conto economico.
Abbiamo elaborato idee di investimento non convenzionali sia per i clienti professional, sia istituzionali, sfruttando le competenze specialistiche sviluppate in questi anni nell’ambito dei club deal industriali, immobiliari e finanziari.
Ci può fare degli esempi?
Nel 2009 quando siamo partiti, abbiamo proposto la soluzione dei club deal registrando un buon interesse soprattutto da una determinata fascia di clientela, in particolare imprenditori o ex imprenditori, che desideravano un coinvolgimento più attivo nel tipo di investimento proposto. Ma in quel momento la soluzione era stata ideata per cogliere alcune opportunità che si erano presentate sul mercato. Da allora ad oggi quello che è cambiato è l’approccio: non più tattico, bensì strategico. Abbiamo trasformato un’opportunità in un metodo di lavoro stabile, in grado di caratterizzarci in modo distintivo rispetto alla concorrenza pur restando fedeli alle nostre origini.
Siamo l’unica banca oggi in Italia strutturato quattro diversi ambiti di investimenti alternativi con team assegnati separati, un team solo sui club deal industriali, uno su quelli immobiliari, uno su quelli finanziari inteso come prodotti illiquidi, e il venture capital molto richiesto dalla clientela in questo momento.
Su quali pilastri farete leva per supportare la crescita nei prossimi anni?
Intendiamo crescere sia in modo organico, senza assunzione di nuovi private banker, sia per linee esterne: crediamo che Mifid2 possa portare ad una riduzione dei costi di acquisizione delle masse. Siamo in un contesto di mercato comunque difficile e avere sviluppato negli anni una grande diversificazione tra diverse aree di business ci fornisce flessibilità strategica. In un momento in cui i margini sono in compressione questo fattore si rivela particolarmente utile tanto più che le diverse aree lavorano sviluppando sinergie a beneficio di tutto il gruppo. La seconda sfida che abbiamo affrontato nel corso del primo anno del piano è stata la revisione del sistema del pricing. I clienti non vogliono pagare per dei prodotti standard, ma sono disposti a pagare commissioni anche rilevanti per soluzioni interessanti e su misura.
Quali sono le altre novità che devono essere ancora implementate?
I progetti in cantiere sono stati tutti lanciati e ci apprestiamo ad andare a regime. Le polizze multimanager, i certificate emessi dalla banca e ulteriori strumenti di pianificazione patrimoniale saranno il focus commerciale per questo e per il prossimo anno.
Come evolverà a suo avviso mercato?
Nel private banking si è sempre enfatizzato il legame con il passato e la storia dei rispettivi brand. Questo approccio, rivolto al passato, ha in parte penalizzato sinora chi si è proposto sul mercato come new entry. Per la prima volta invece, in questo momento, gli operatori più giovani come noi possono cogliere una grande opportunità grazie alla spinta al rinnovamento dei servizi derivante dal fintech.
Nel piano viene dato risalto infatti anche ad una nuova offerta tutta digitale. Per quando il lancio ufficiale?
Il piano prevede lo sviluppo dell’offerta di servizi bancari e finanziari attraverso i canali digitali sviluppati in partnership con Tinaba per un target di ricavi attesi pari a 4 milioni di euro circa a fine piano.
Metteremo a disposizione soluzioni di investimento automatizzate di robo gestioni e finanziamenti, attivabili in modalità totalmente mobile. In particolare le robo gestioni saranno lanciate nel mese di giugno offrendo ai clienti 16 linee di Gestione in ETF derivanti dai sistemi di asset allocation di Banca Profilo. Tutte le funzionalità, oltre alla sottoscrizione, saranno disponibili dalla app Tinaba garantendo la massima facilità di utilizzo.
In cosa consistono i piani di crescita per linee esterne?
Vogliamo posizionarci sul mercato come aggregatori di altri operatori. Abbiamo rilevato delle occasioni per crescere nell’ambito di business contigui al nostro: si tratta non di realtà focalizzate sulla distribuzione ma sulla produzione, in grado di rispondere alla nostra necessità di avere soluzioni di nicchia della casa, e di società del fintech che rappresentano per noi un acceleratore per alcuni servizi. Ed è proprio in questa logica di potenziamento dei servizi nelle aree contigue alle nostre, che Banque Profil de Gestion, la nostra controllata svizzera attiva nel private e Investment Banking, ha appena siglato un accordo vincolante per l’acquisizione di Dynagest.