Vademecum per sopravvivere

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Avatar di Redazione 17 Marzo 2009 | 14:30
La crisi ha colpito l’industria dei fondi di investimento, che vede riscatti crescenti. Delusa dalle performance, se non spaventata, la clientela liquida i fondi. Le reti di promotori faticano a trovare nuovi sottoscrittori. Ma esiste una via d’uscita

Mark Sway ha undici anni e un disperato bisogno d’aiuto legale. Ma con un solo dollaro in tasca, nessuno studio di grido è disposto a prenderlo sul serio come cliente. Eppure la sua è una storia che scotta: per una serie di circostanze fortuite, un avvocato della mafia gli ha confidato i nomi degli autori di un omicidio eccellente, e il modo di provarne la colpevolezza.

E’ la trama da cui parte Il Cliente, best seller planetario di John Grisham che nella versione cinematografica valse l’Oscar a Susan Sarandon, bravissima interprete dell’avvocato che aiuterà il piccolo Mark contro tutto e tutti, avendo capito che quel piccolo cliente voleva ben più di un dollaro. Finirà per salvare la vita al ragazzo, assicurare i killer alla giustizia, raggiungere successo e fama professionali. Il titolo non ci sembra scelto a caso: è anche una vicenda che può servire da apologo sull’importanza di valutare correttamente e complessivamente il Valore di un cliente.  E’ stato  già introdotto il tema della Customer Energy, in questo articolo ci occuperemo della sua applicazione allo specifico dei servizi  bancario-assicurativi.

La crisi in corso ha colpito in particolare l’industria dei fondi di investimento, che vede riscatti crescenti: delusa dalle performance se non spaventata, la clientela liquida i fondi per utilizzarne i proventi, oppure li reinveste in forme di risparmio garantite. Le reti di promotori faticano a trovare nuovi sottoscrittori, e alcune di esse sono anche state costrette a ridurre il numero dei loro collaboratori. Più recentemente, anche le polizze assicurative con finalità di investimento e di risparmio pensionistico hanno conosciuto un’ondata di riscatti, tanto da far arretrare i conti di molte compagnie nell’esercizio 2008. E tanto da indurre Giancarlo Giannini, presidente dell’Isvap, a lanciare il suo allarme, invitando l’intera industria dei servizi finanziari a un profondo rinnovamento.

Insomma, oggi c’è una crisi di fiducia da parte dei clienti. E mai come oggi in questo campo è importante non soltanto acquisire nuovi clienti, ma contemporaneamente attrarre e ritenere quelli che apporteranno maggior valore durante il loro intero ciclo di vita commerciale. Questa sfida coinvolgerà anche le aziende migliori, quelle che hanno costruito nel tempo posizioni significative, tali da ridurre gli effetti della crisi attuale. Anche per loro la sfida dei prossimi anni sarà quella di riuscire a mantenere la leadership di mercato. Non ci sono posizioni assicurate. Può sempre spuntare il concorrente, magari straniero, che porta via ciò che sembrava acquisito per sempre.

Come ha fatto nel 2003 Ing Direct alle banche italiane, che si sono fatte sfilare una massa preziosa di clienti nel settore prima della remunerazione dei depositi, poi dei mutui e dei fondi di investimento. Come avviene oggi da parte delle banche popolari o di credito cooperativo nei confronti di avversari più blasonati. L’imperativo categorico è di diventare il punto di riferimento nei confronti del cliente lungo tutta la sua vita, grazie a un’offerta di prodotti e servizi nuova e diversificata e a un’azione integrata fra i vari canali di contatto.

Questo è possibile attraverso tre strategie: applicare il principio del Client Life Time Management; centrare sul cliente il proprio modello di servizio facendo leva sulla multicanalità; liberare l’energia del cliente.

Le tre strategie saranno approfondite nei prossimi giorni sempre nello Speciale Promotori.

A cura di Salvatore Amato e Massimo Arrighi (A.T. Kearney). L’articolo è tratto da AT Kearney-Strategie di Business, il magazine della Mediterranean Unit di A.T. Kearney.

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