Promotori – Un coach a servizio del manager

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di Redazione 21 Giugno 2011 | 13:30
Come si fa per diventare un valido promotore finanziario? Ecco il metodo

Di Gianluca D’Aronzo, personal financial coach

È la domanda che più frequentemente mi è stata posta dai manager con cui ho lavorato: può un manager essere un coach per i propri coordinati? Beh, teoricamente no. Il coaching ha un presupposto di base: vi deve essere parità assoluta fra coach e coachee. Questa parità non è prevista tra un manager e un suo coordinato. È pur vero che il Coaching è uno strumento potentissimo e una valanga di ricerche dimostrano che, l’uso del Coaching nelle Aziende, migliora così tanto i risultati proprio perché basato sull’incremento della consapevolezza, della motivazione e della responsabilità delle persone che vi lavorano. Magari un manager non potrà essere un coach per i propri coordinati, ma nulla impedisce che egli possa “incorporare” il coaching come strumento per potenziare il proprio stile di management. Ma partiamo dalle basi. Il Coaching è una relazione di partnership che, attraverso lo sviluppo delle potenzialità individuali, favorisce la realizzazione degli obiettivi degli individui. In una relazione di Coaching, il coordinato produce spontaneamente ed autonomamente le soluzioni che conducono all’obiettivo.

Il ruolo del coach è quello di porre delle domande che alimentino la riflessione, che estraggano delle risorse, che aprano a nuovi punti di vista, che agevolino il cambiamento e motivino all’azione. Come si può fondere ciò nel proprio stile manageriale? Mettiamoci nella situazione più estrema, avvero quella in cui un manager deve gestire una nuova professionalità, un “neofita”, immaginando per semplicità che con figure maggiormente professionalizzate, errori nello stile manageriale producano conseguenze meno apprezzabili. Quando una persona si cimenta in una nuova attività confrontandosi con scenari sconosciuti, ha due componenti in parallelo da portare avanti: – diventare “bravo”, accrescendo le sue competenze nel contesto in cui opera – produrre risultati concreti per sé stesso e per l’organizzazione per cui opera

Le motivazioni che lo spingono a procedere sperimentando la nuova attività sono quindi di due diverse tipologie: – la crescita personale (legata all’apprendimento che deriva dalla nuova attività) – la crescita professionale (legata invece alle prestazioni ottenute). Questa è una prima e necessaria focalizzazione che il manager del futuro deve fare affinché possa fornire le giuste incentivazioni anche alla fase legata all’apprendimento. Spesso mi è capitato infatti di intercettare le più svariate forme di incentivazione alla produzione; viceversa, quasi mai quelle legate a specifici obiettivi di apprendimento. È comprensibile tutto ciò. Motivare con un premio economico la produzione oltre un certo livello, è una operazione semplice, che produce una buona motivazione generale e che mediamente coinvolge quasi tutti. Ma in che modo si può incentivare un neofita sul fronte dell’apprendimento per sostenere entrambe le gambe che reggono la sua motivazione? Un primo concreto passo sta nello stile con cui il manager considera gli errori. Mi spiego meglio. Sin da piccoli, soprattutto a scuola, ci hanno insegnato cosa è giusto e cosa è sbagliato soprattutto evidenziando gli errori commessi. Basta pensare al famigerato “compito in classe settimanale” che sin dalle scuole medie svolgevamo. Dopo la correzione da parte del professore, sui fogli protocollo veniva espresso un voto o un giudizio, e soprattutto venivano evidenziati gli errori commessi. Spesso la gravità degli errori veniva segnalata con una differente colorazione: in rosso gli “errori” ed in blu gli “orrori”! Nulla di grave in tutto ciò se non fosse per il fatto che nel tempo, una costante ricerca degli errori che si commettono, può dar luogo ad una eccessiva “paura di sbagliare”.

La paura di sbagliare sposta l’asse dell’attenzione del neofita sul dover “fare qualcosa perfettamente”, e a misurare tale perfezione con la prestazione ottenuta, concentrandosi cioè esclusivamente sui risultati ottenuti e tralasciando gli obiettivi di miglioramento e apprendimento. È come camminare su una sola gamba! Questo è secondo me il lavoro che va fatto con un neofita: sostituire il “fare qualcosa perfettamente” con la “voglia di mettersi alla prova e sperimentare”. Quando questo accade, un neofita si focalizza, oltre che sui risultati ottenuti, anche su ciò che impara, che scopre e che migliora. Un manager che usa come strumento il Coaching, sa che deve intervenire ponendo domande differenti per incorniciare i due obiettivi: – Obiettivi di risultato: Cosa devi evitare di sbagliare? Cosa devi riuscire ad ottenere? Quali conseguenze produrranno le tue azioni? – Obiettivi di miglioramento: In cosa puoi migliorare? Cosa hai scoperto di nuovo? Cosa puoi imparare facendolo? Il messaggio sottostante questo tipo di approccio (Coaching-Management) è che gli errori sono una parte importante dell’apprendimento, e non solo devono essere tollerati ma addirittura, nei limiti del buon senso, incoraggiati. Chi fa sbaglia! E non importa se sbaglia, importa cosa farà la volta successiva. Importa che la volta prossima faccia un errore diverso.

L’altro potente strumento di coaching a disposizione dei manager è l’abilità di restituire feedback alle prestazioni dei neofiti. Lo scopo è quello focalizzare l’attenzione sui singoli comportamenti che hanno generato quei risultati. Grande attenzione deve essere data all’evitare che un feedback si trasformi in un giudizio. Un feedback è una “osservazione comportamentale”, epurata da qualunque valutazione o interpretazione. Un esempio su come fornire feedback e stimolare il processo di autoapprendimento: – Ho notato che in questa situazione hai fatto … È così? A cosa ti ha portato? Con quale scopo lo hai fatto? Cosa ha funzionato e cosa no? Cosa fai abitualmente in queste situazioni? Cosa potresti fare di diverso? Questo genere di domande non suggeriscono al neo professionista cosa fare; piuttosto aprono spazi di autoapprendimento rinforzando il concetto che un errore è molto utile, se da esso si può imparare a migliorare i risultati.

Le domande di coaching innescano processi di apprendimento, di autoconsapevolezza e di responsabilizzazione; le indicazioni sul cosa fare viceversa impediscono tutto ciò. È questo l’obiettivo di un manager: fare in modo che un proprio coordinato controlli il processo che conduce ai risultati attesi. Altri esempi di domande che permettono ad un neo professionista di controllare il processo sono: – Quale stato d’animo vivi durante la prestazione? Cosa ti facilita? Cosa ti ostacola nel dare il meglio? Da cosa ti accorgi che hai preso la giusta strada? Da cosa ti accorgi che la tua performance non ti soddisfa? Come affronti i problemi e le difficoltà che si presentano? Un ultimo aspetto che ci tengo ad evidenziare, riguarda le “convinzioni sulle potenzialità” che il manager ha in relazione alle risorse umane che coordina. A tal proposito, vorrei scomodare Goethe, che in questa sua citazione racchiude, rendendo superflua ogni ulteriore spiegazione, il senso più profondo di una figura così affascinante quale è il managercoach: “Se tratti un uomo quale egli è, egli rimarrà così com’è. Ma se lo tratti come se fosse quello che potrebbe essere, egli diverrà ciò che potrebbe essere”.

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