Un forte presidio in tutte le aree del credito, comprese quelle limacciose dei non-performing loans (npl). Si può riassumere così l’attività del gruppo Banca Ifis, quotato in Borsa Italiana nel segmento Star e che opera attraverso una serie di marchi dedicati, fra le altre cose, al finanziamento delle pmi, al sostegno del credito commerciale dei grandi fornitori delle Asl, ai crediti di difficile esigibilità, alla risoluzione dei debiti finanziari delle famiglie e ai crediti fiscali. “Siamo attenti alla redditività, ma senza dimenticare le ricadute sull’economia reale del nostro business”, spiega Alberto Staccione, direttore generale di Banca Ifis.
Su quali business unit punta, oggi, la banca?
La banca ha alcune unità storiche, che sono quella del credito commerciale e quella, in cui è entrata negli ultimi anni, dei crediti non-performing. Questi sono certamente, dal punto di vista dimensionale e della redditività, i due assi portanti dell’azione di business di Banca Ifis. A loro si affiancano alcune attività complementari: una è quella dei crediti fiscali, mentre un altro ambito è il pharma. Operiamo già da diversi anni con l’industria farmaceutica per i crediti verso il sistema sanitario nazionale. Poi, nel 2015, all’interno del pharma, abbiamo aperto un progetto che vede la farmacia come target di clientela diretto per la banca.
A questo proposito: in cosa consiste, esattamente, l’accordo con Metlife?
Per noi rappresenta una novità assoluta, ossia la distribuzione di un prodotto assicurativo. La logica non è quella di entrare nella distribuzione di prodotti di terzi, ma di offrire alla nostra controparte – in questo caso l’imprenditore-farmacista – la possibilità di affiancare all’indebitamento a medio termine che gli serve per i suoi piani di sviluppo e di redditività una tutela privata e personale, per la sua maggiore serenità.
Cosa distingue il vostro approccio ai non-performing loans?
Ciò che distingue il nostro approccio è una scelta di fondo. Noi siamo l’unica banca tradizionale che fa questo tipo di attività e rispetto agli altri operatori – fondi prevalentemente esteri che investono e poi erogano il servizio e curano l’incasso attraverso servicing locali – abbiamo logiche di intervento diverse. Le quali, oltre a perseguire la corretta profittabilità di ogni attività per la banca, riflettono la nostra volontà di essere agganciati all’economia reale e di fare in modo che il nostro mestiere abbia una ricaduta positiva su tutto il sistema economico. Soprattutto, la volontà di consentire ai debitori ceduti, che sono soggetti in difficoltà, di definire la loro posizione debitoria con tutto il tempo possibile, in un piano di assoluta sostenibilità.
In quale strategia si collocano le recenti acquisizioni da voi comunicate, quella da 1,4 miliardi e l’altra da 230 milioni di euro?
L’obiettivo è di raggiungere una massa critica che permetta di efficientare al meglio la macchina operativa, i processi, le sinergie di scala. Con l’acquisizione da 1,4 miliardi, abbiamo raggiunto in anticipo il target di un milione di posizioni fissato per il 2016.
State selezionando agenti?
La banca sta crescendo moltissimo in termini di risorse umane. Nei primi nove mesi del 2015 abbiamo assunto più di 140 nuovi dipendenti. La ricerca di agenti va sotto una formula diversa, che è quella dell’agenzia. Oggi è già presente in banca una rete di agenti dedicata al mondo dei npl. Si tratta di consulenti del credito, di supporto ai debitori nei loro piani di rientro. Sono circa 120. L’obiettivo è di arrivare a 250.