Catania (McKinsey): “Valorizzare il ruolo del consulente”

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Cristina Catania, partner McKinsey & Company, durante il convegno Assoreti ‘Consulenza e wealth management: modelli al servizio dei clienti’ ha presentato la ricerca ‘Scenari competitivi nel wealth management: la leadership delle reti.

Francesca Vercesi di Francesca Vercesi3 ottobre 2018 | 08:54

“La crescita del patrimonio delle reti in questi anni è stata determinata in larga parte dal reclutamento di professionisti con grandi portafogli, anche e in misura crescente dal mondo bancario. Ma il costo delle masse acquisite tramite recruiting si aggira tra i 180 e i 200 punti base e, in un momento di grande pressione sui margini come l’attuale, sarebbe consigliabile far crescere le reti anche tramite l’acquisizione diretta della clientela”. Parla chiaro Cristina Catania, Partner McKinsey & Company che, durante il convegno Assoreti ‘Consulenza e wealth management: modelli al servizio dei clienti’ che si è tenuto a Milano in Fondazione Cariplo, ha presentato la ricerca ‘Scenari competitivi nel wealth management: la leadership delle reti’. L’indagine è stata effettuata su un campione di 400 clienti affluent, private e il top management delle principali reti di consulenza. Aggiunge: “Di conseguenza, un pricing troppo elevato per i clienti potrebbe compromettere la sostenibilità del modello tout court. Inoltre, considerando che il vantaggio derivante dal periodo di ‘distrazione’ delle banche tradizionali sembra essere finito, è bene che le reti continuino a investire in infrastrutture tecnologiche e digitale: gli ambiti da cui si può recuperare in efficienza e controbilanciare un certo trend di riduzione dei margini”. In altre parole, dato che le banche tradizionali si stanno focalizzando maggiormente rispetto al passato su modelli di business più evoluti e si stanno concentrando verso i segmenti di clientela più alti, le reti devono continuare a far evolvere l’offerta attuale di consulenza e farne percepire il valore al cliente. Complici anche i costi dell’impatto normativo di Mifid 2, dell’evoluzione digitale del comportamento dei consumatori e della volatilità e incertezza sui mercati finanziari. Continua Cristina Catania: “E’ giusto riconoscere che nell’ultimo decennio le reti hanno sostenuto la crescita del risparmio retail in Italia, in particolare nell’industria del risparmio gestito, e nei periodi di crisi hanno dimostrato una resilienza maggiore e un dato di raccolta superiore a quello delle banche tradizionali assumendo un ruolo sempre più rilevante del mondo del wealth management. Però, nonostante il peso delle reti sia cresciuto rispetto al modello bancario tradizionale, queste non sono sempre l’unica scelta nel processo di selezione di una realtà finanziaria a cui rivolgersi, dato che il cliente non può fare a meno della relazione con la banca, che resta un punto di riferimento”.

Il prezzo prima di tutto. Scorrendo l’indagine, emerge che il prezzo è il fattore più rilevante nella scelta della banca di riferimento, ma sono importanti anche brand e offerta prodotti. L’offerta di servizi di consulenza, invece, è ancora poco percepita dai clienti, che ne riconoscono solo parzialmente il valore mentre sul fronte private, i clienti scelgono le reti invece che le banche tradizionali per il ruolo e la professionalità del consulente finanziario e il prestigio del brand. In questo ambito, le banche private estere sono favorite dalla solidità del brand, dall’accuratezza della reportistica e dalla personalizzazione delle interazioni. Come si può migliorare? «Dalle risposte che abbiamo ricevuto, emerge la necessità di valorizzare la figura del consulente come vero e proprio advisor finanziario, di riorganizzare la rete, inserendo il consulente al centro del progetto e garantendogli un supporto distintivo, di sviluppare la formazione professionale e un sistema incentivante e democratico di crescita dei talenti. Mai come oggi è evidente la necessità di adeguare l’offerta alle esigenze patrimoniali del cliente, non in una logica di prodotto ma di consulenza evoluta. C’è il bisogno, poi, di definire modelli alternativi di pricing, facendo percepire al cliente il valore del servizio in un mondo sempre più trasparente (le reti dovranno aiutare i clienti a capire il value pricing) e di favorire servizi premium in sinergia con le competenze di gruppo o in partnership: corporate banking, wealth planning, accesso a mercati internazionali», conclude.


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