Consulenti, tutta la fatica di essere un manager

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di Nicola Ronchetti 13 Agosto 2019 | 11:34

Le reti dei consulenti finanziari sono sempre più protagoniste di una crescita inarrestabile, con oltre 570 miliardi di patrimonio e una quota di mercato presso la clientela private e gli imprenditori che supera il 30%. La crescita del modello rete si riscontra anche nei numeri a livello nazionale: oltre il 15% degli investitori italiani si affida a un consulente finanziario; era meno del 10% solo qualche anno fa. Tutto oro quello che luccica?

Certamente sì ma la situazione si sta evolvendo in modo significativo anche in questo felice settore, come dimostrano alcuni trend che sono l’uno la conseguenza dell’altro:
-riduzione dei margini;
-aumento del portafoglio medio gestito o seguito dai consulenti finanziari delle reti italiane;
-allargamento della consulenza finanziaria a quella patrimoniale che comprende la protezione, il passaggio generazionale, la fiscalità e gli investimenti alternativi.

Rivoluzione in corso
Il tutto in un conteso in cui gli oltre 1.500 miliardi depositati sui conti correnti degli italiani sembrano sempre più difficilmente convertibili in risparmio gestito anche a causa della perdita di fiducia dei risparmiatori nei confronti del settore finanziario e bancario in generale. In questo contesto le reti dei consulenti finanziari, pur beneficiando del momento di difficoltà oggettiva che stanno vivendo alcune delle principali banche italiane, stanno affrontando al loro interno una rivoluzione che, seppur silenziosa e sotto traccia, non è per questo meno violenta. Si tratta del cambiamento di ruolo e di funzione dei manager, sia di quelli apicali (a.d o d.g.) che di quelli di rete. Quali sono questi cambiamenti?

Per i manager di direzione si tratta essenzialmente di: rivedere i processi organizzativi interni ottimizzando i costi; ampliare e migliorare la modalità e i contenuti dell’offerta commerciale; riportare a casa la gestione degli investimenti tramite mandati in delega alle sgr, sia per monitorare direttamente il rischio che per aumentare la redditività; razionalizzare la struttura manageriale di rete e di sede. E sono proprio i manager di rete a subire le maggiori pressioni che vengono sia dalla direzione (ci riferiamo soprattutto a pressioni commerciali ma anche relative al reclutamento e al presidio dei consulenti) sia dalla rete stessa, sempre più esigente e bisognosa di un supporto fattivo e non più di sola motivazione al raggiungimento dei risultati.

E proprio da uno degli osservatori continuativi di Finer (Finer® CF Explorer, che coinvolge annualmente oltre 3mila cf italiani, n.d.r.) emergono due dati molto interessanti:
-il livello di soddisfazione dei consulenti verso i manager di direzione, seppur lentamente e in modo discontinuo, sembra crescere dai livelli minimi toccati nel 2008;
-il livello di soddisfazione verso i manager di rete è meno positivo e più simile a un encefalogramma piatto.

Professionalità in crescita
Il livello di aspettativa nei confronti dei manager di rete si alza di anno in anno, complice l’aumento della professionalità dei consulenti, che sono sempre più senior anche per l’assenza di nuove e giovani leve. D’altronde il consulente, come il pilota di Formula 1, necessita di una macchina affidabile e di un team di meccanici, i manager di rete, all’avanguardia: la tecnologia e il processo di digitalizzazione dei servizi sono per il consulente la sua “macchina”, senza la quale non si taglia il traguardo. La capacità di lavorare in team non è innata nei financial advisor, da sempre abituati a essere dei veri e propri battitori liberi. Diventa quindi centrale il ruolo del manager, sia esso al vertice della rete che dell’area territoriale. I consulenti finanziari chiedono sempre di più ai propri amministratori delegati, direttori generali o direttori commerciali, le seguenti qualità: visione strategica (91%), capacità di delega (83%), capacità di selezionare i collaboratori (71%), il tutto condito da una buona dose di leadership e autorevolezza (69%). Al proprio manager di rete i consulenti chiedono invece le seguenti qualità: capacità di gestire e selezionare il team dell’area territoriale (94%), supporto e un affiancamento per raggiungere i risultati (88%), capacità di motivare e fare squadra (79%) ma anche un contributo fattivo allo sviluppo commerciale (72%). A ben vedere fare oggi il manager di rete pare più complesso e articolato che occupare una posizione apicale in una stessa rete.

Cinquina vincente
Le competenze richieste sono infatti mediamente superiori numericamente (5 contro le 4 richieste agli amministratori delegati, ai direttori generali e ai direttori commerciali, n.d.r.). Ogni rete ha una sua struttura organizzativa e molte differiscono tra loro anche per la struttura manageriale. Ma è indubbio che sulle competenze manageriali si giocherà il futuro di molte reti ed è altrettanto evidente che fare il manager di rete oggi sia più complesso e forse meno remunerativo che un tempo. Come diceva Socrate: “Re o governanti non sono coloro che portano con sé uno scettro, ma quelli che sanno condurre gli uomini”

 

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