Come trasformare un bancario in un consulente

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di Redazione 30 Gennaio 2020 | 10:33

Nel periodo 2017 – 2019, il numero degli sportelli bancari attivi in Italia è calato del 15% con la chiusura di 4.300 filiali, grazie (o a causa) dello sviluppo dei canali digitali. Ma, anche per la possibilità di ristrutturare interi processi operativi (fenomeno appena avviato in Italia ed in Europa) per recuperare margini di redditività. La conseguente riduzione dei costi ha generato, nello stesso periodo, la fuoriuscita dal mercato del lavoro di oltre 25.000 dipendenti bancari. Di converso, assistiamo ad una accellerazione del processo di “bancarizzazione” dell’Albo OCF, che da un lato non vede crescere il numero dei suoi iscritti “attivi” (inchiodati da un decennio sulla soglia delle 35.000 unità) e dall’altro registra una media tra il 60% ed il 70% di nuovi iscritti, ogni anno, appartenenti al canale bancario dipendente.

Questo fenomeno, unitamente alla scarsa lungimiranza delle aziende associate Assoreti, di non aver destinato da oltre un decennio, in maniera strutturale, adeguate risorse finanziarie e capitale umano di eccellenza, nella costruzione di progetti duraturi e credibili di sviluppo del loro “settore giovanile” (mutuando un termine sportivo), ci porta ad avere che i CF iscritti OCF “under 30” sono appena l’1,6% del totale, mentre oltre il 57% dei CF iscritti OCF ha una età compresa tra i 50 ed i 70 anni” spiega Antonio Mazzone, fondatore di Bancavisce it Sas e promotore dell’iniziativa Iron Banker, volta a promuovere la “trasformazione” di centinaia di dipendenti bancari in professionisti dell’advisory.

Ma cosa è necessario per rendere il più agevole possibile questo passaggio? Mazzone ha la sua ricetta: Lavorando su nuovi modelli organizzativi, su concetti “filosofici teoretici” di leadership, su tecniche di apprendimento e motivazionali “non comuni”, ad esempio. Tutto questo porta alla consapevolezza che per intercettare, selezionare e reclutare centinaia di #ironbankers ovvero bancari dipendenti ad alto potenziale (in possesso di hard e soft skills proprie dei resilienti ma necessarie per diventare dei prossimi #antifragili) e clientela fedele con AUM > 30 mln di euro di “gestito non ingessato”, c’è bisogno di un nuovi managers di rete. Managers che non devono essere solitari o peggio con sembianze parassitarie, che vivono e crescono “sfruttando il capitale semantico (e finanziario) generato da altri saperi (vedi colleghi subalterni). Ma, managers di rete che siamo dei veri “designers concettuali” (prendo in prestito una definizione cara al prof. Floridi di Oxford). Consapevoli del proprio passato illustre (non più replicabile nelle stesse forme) che si dimostrino aperti all’innovazione futura. Professionisti del processo di selezione, reclutamento e coordinamento di consulenti finanziari altamente qualificati e performanti. Professionisti che non si limitano solo ad analizzare, commentare, criticare, decostruire, insomma a fare solo domande. Ma, che per sopravvivere alla prova dei tempi siano in grado di sintetizzare, costruire, generare nuove idee, spiegare, insomma offrire risposte esaurienti”.

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