Di seguito un’analisi di Maurizio Primanni, ceo di Excellence Consulting (nella foto), uscito sul numero di agosto di BLUERATING, poco prima dell’acquisizione di DBFA da parte di Zurich
Si stanno appena gestendo le operazioni di integrazione di Ubi Banca in Intesa Sanpaolo, 
di Creval in Crédit Agricole e di Caricento in Credem, eppure il sistema bancario italiano nei prossimi mesi potrebbe ulteriormente concentrarsi attraverso operazioni di mergers & acquisitions (M&A), ed esse potrebbero riguardare le maggiori banche del Paese. Il ceo di Intesa Sanpaolo, Carlo Messina, sostiene che in Italia c’è tutto lo spazio per tre grandi poli bancari. Il nuovo amministratore delegato di UniCredit, Andrea Orcel, ha grande esperienza di operazioni straordinarie nel mondo bancario. Lo stesso presidente del Consiglio, Mario Draghi, molto sensibile sul tema, quale ex presidente della Bce, ha fatto capire che guarderebbe con favore a un rafforzamento del sistema bancario italiano. Rumor recenti parlano di un’operazione di breakup di Mps, che con i suoi asset andrebbe a rafforzare più banche. La situazione è aperta a ogni possibilità, con dinamiche incrociate e parallele, si pensi per esempio anche all’ipotesi di acquisizione di Carige da parte di Bpm.
I rischi per le reti
È interessante valutare come tutto ciò condizionerà le reti di consulenti finanziari e come queste, che hanno assetti proprietari differenti, potrebbero trasformarsi. Le reti quotate (Banca Mediolanum, FinecoBank, Banca Generali e Azimut), più la stessa Allianz Bank, non quotata ma espressione di un gruppo assicurativo, possono essere considerate per il momento fuori da queste dinamiche. Più variegata la galassia che fa capo al mondo bancario: Fideuram ISPB sta integrando IWBank (ex Ubi Banca); Widiba è controllata da Mps; CheBanca! da Mediobanca; Euromobiliare da Credem; Bnl Life Banker da Bnl Bnp Paribas; Deutsche Bank Financial Advisors da Deutsche Bank. Certamente saranno avvantaggiate, nel senso che saranno dispensate dagli inevitabili cambiamenti e scossoni legati ai processi di integrazione, le reti non coinvolte nelle operazioni bancarie di M&A; esse potranno per così dire non distrarsi e procedere spedite lungo la strada dello sviluppo del loro business. L’M&A infatti porta con sé problemi specifici. Tipico, ma non sempre compiutamente considerato, come dimostrano casi pregressi, è l’ingombro delle attività per l’integrazione dei sistemi informatici, da cui però dipendono anche la capacità di innovare l’offerta di prodotti e servizi e l’efficienza operativa, elemento che potrebbe essere chiave in un mondo post pandemia in cui i clienti si sono abituati ai livelli di servizio assicurati dalle Big Tech come Amazon. Evidentemente c’è poi il tema della messa a sistema e riorganizzazione delle competenze e delle risorse. Nella nostra esperienza abbiamo notato come spesso si manifestino difficoltà di integrazione delle diverse culture aziendali. Ciò espone al rischio di perdita di risorse, infatti in una fase di allineamento delle due organizzazioni oggetto dell’operazione straordinaria, possono venire a generarsi malumori e disservizi, che possono spingere sia i clienti, sia i consulenti a cambiare banca.
Che fare?
È fondamentale essere consapevoli che ogni operazione straordinaria produce un potenziale di benefici in termini di economie di scala e sinergie commerciali, ma determina anche l’esigenza di confrontarsi con la complessità organizzativa e gestionale dei processi di integrazione. In questo scenario diventa fondamentale avere un approccio manageriale bifocale, massimizzando da una parte l’efficienza con cui vengono portati avanti i processi di integrazione, ma dall’altra valorizzando al meglio tutti gli asset del nuovo gruppo che emerge a valle dell’operazione di M&A. Diventa fondamentale in tale quadro costruire progetti strategici anche per le banche-reti coinvolte nei processi di integrazione, esse non devono essere considerate come provincie dell’impero, ma adeguatamente attenzionate. Nel loro progetto strategico vanno attentamente analizzate e valorizzate tutte le possibili fonti di sinergia con le diverse aree di business del gruppo bancario (filiali, corporate, investment banking) che risultano dall’operazione straordinaria. Alcuni casi di mercato, come ad esempio quello Mediobanca, dimostrano che se le società specializzate sono ben integrate e messe a sistema, possono rappresentare un volano straordinario di crescita e redditività. La sintesi di questo processo, tra piano strategico (linee di governo) e modello organizzativo (struttura dell’azienda), è rappresentata dalla condivisione delle best practice delle nuove realtà che vanno ad unirsi. La sfida dei processi di concentrazione del sistema bancario italiano passerà quindi anche dalla capacità di combinare il Dna delle banche-reti con quello delle banche inglobanti, che spesso hanno storia, cultura gestionale, management e approccio al business diversi.