Asset allocation: la diversità e l’inclusività secondo Comgest

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di Redazione 17 Agosto 2022 | 13:01

“Dal nostro punto di vista, la diversità cognitiva è una comprensione piuttosto pigra di ciò che causa un pensiero differenziato. È importante, ma ogni nostro pensiero è influenzato dai nostri geni, circoli sociali, esperienze di vita e associazioni in “tribù”: il vecchio dibattito innato contro acquisito”. Ad affermarlo è Zak Smerczak, gestore del fondo Comgest Growth World di Comgest, che di seguito illustra nel dettaglio la view.

Mentre le vecchie “tribù” possono essere state costruite sulla diversità e sull’esclusione, le “tribù” moderne possono promuovere la diversità come vantaggiosa per la collaborazione, per l’essere interconnessi con altre tribù con la possibilità di avere reti multiformi ed estese. L’elevata diversità cognitiva del team si traduce in un aumento della produttiva del 66% proprio perché in genere al suo interno vi sono persone che rendono possibile questa diversità. In questo modo, la diversità di pensiero risulta essere l’esito naturale della diversità stessa.

Diversità e inclusione contribuiscono a far rombare il motore

Un “pensiero di gruppo” omogeneo corre il rischio di creare un effetto gregge molto simile a quanto osservato nella crisi finanziaria del 2008, durante la quale gli investitori “non considerarono tutti i rischi e l’intera gamma” di risultati, e molti insider bancari segnalarono i rischi ma vennero ignorati. Siamo ben consapevoli che l’autentica divergenza di opinioni stimola la richiesta di maggiori informazioni e la ricerca di alternative a un problema, che si traducono in performance migliori.  Di recente alcuni membri del team d’investimento hanno suggerito che alcune idee d’investimento cinesi, vale a dire quelle che non hanno risentito dei venti contrari normativi del 2021 ma delle generali paure di un contagio, rappresentavano in realtà interessanti opportunità d’investimento a lungo termine.

Un team omogeneo può ritenersi efficiente perché la collaborazione sembra molto facile. Al contrario, un team diversificato con visioni contrastanti e sfidanti può sentirsi inefficiente, ma gli studi dimostrano che tende a produrre risultati migliori. Questo perché il processo decisionale è decisamente più difficile. Un team diversificato possiede conoscenze più ampie e probabilmente sarà più creativo e fantasioso nel risolvere i problemi.

Negli ultimi cinque anni, la diversità di genere ha registrato un modesto aumento, con un incremento dell’1% del numero di gestori di portafoglio donne che ora rappresentano l’11,8% del totale, mentre nel 2019 il divario retributivo medio nel settore della gestione degli investimenti risultava essere pari al 31%. A questo ritmo ci vorranno 200 anni per raggiungere la parità di genere (in linea con la popolazione globale).

Il divario retributivo può esistere anche oltre le linee di genere. Nel Regno Unito c’è una netta differenza ingiustificata, per esempio, tra le retribuzioni percepite da persone che provengono dalle classi lavoratrici rispetto a quelle che provengono da famiglie di professionisti, e l’insicurezza finanziaria è concentrata in molti gruppi di “outsider” come le donne, le minoranze etniche e nere, e tra le persone che abitano nelle regioni più povere. Considerando che l’insicurezza finanziaria genera ansia e incide sulla salute mentale (un’altra dimensione della diversità), è facile immaginarsi una spirale discendente e per alcuni versi ineludibile.

Realizzare un profitto non è l’unico scopo di un’azienda e forse è il paradigma della “vecchia scuola”. L’importante non è investire nelle “persone” nei momenti positivi, ma farlo anche nei momenti negativi. Durante questa pandemia abbiamo prestato molta attenzione all’intento strategico delle nostre società partecipate in materia di fidelizzazione dei dipendenti, di supporto e ristrutturazioni.

In base alla nostra esperienza, sappiamo che una leadership focalizzata sul lungo termine e la protezione del personale possono tradursi in risultati futuri premianti. MTU e Amadeus (società che operano nel settore dei viaggi) si sono trovate in una posizione prominente durante la crisi causata dal Covid e, pur non avendo altra scelta se non quella di tagliare i costi, i loro management team hanno cercato di evitare i licenziamenti riducendo strategicamente il loro organico attraverso piani di prepensionamento o partenze volontarie.

LVMH, Unilever e L’Oréal sono altri esempi di aziende che, a nostro avviso, hanno reagito in modo esemplare al Covid. Unilever, in particolare, in quanto leader nei mercati emergenti per l’igiene e la cura della persona, ha abbracciato di più rispetto ai suoi omologhi la loro esigenza di localizzazione e ha applicato il concetto di D&I a tutte le funzioni. La diversità e il comportamento inclusivo, a nostro giudizio, mitigano i rischi e portano a decisioni migliori. Un miglior processo decisionale può significare rendimenti sostenibili a lungo termine che hanno un impatto positivo al di là del rendimento finanziario. Di conseguenza, non abbiamo paura di cercare il miglioramento continuo – individuare i nostri errori, imparare da essi e condividere tali lezioni. Ribadire la lezione fondamentale di Nelson Mandela, “Each one, teach one” (“Ciascuno insegni ad uno”).

Il programma di Microsoft “Vieni come sei. Fa quello che ami…” ha, a nostro avviso, consentito di applicare design innovativi per prodotti scalabili studiati su misura per soddisfare le esigenze locali e che tengono conto anche degli utenti disabili delle loro interfacce. La società ha fatto molta strada dal decennio perduto in cui una cultura incentrata sulle vendite ha distrutto l’innovazione e il valore aggiunto per i clienti.

La CEO donna di Accenture è la genesi culturale di programmi antesignani inclusivi che già nei lontani anni Cinquanta supportavano le donne che si occupavano di coding, che si è tradotto in un aumento di applicazioni tra i clienti.

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