“Le aziende attraversano vari cambiamenti nel loro ciclo di vita, proprio come succede alle persone. Se gli individui vivono l’infanzia, l’università, l’educazione dei figli e la carriera professionale, le aziende possono attraversare invece periodi di rapida espansione, maturazione, di cambiamenti nel loro panorama competitivo e talvolta di stagnazione“, ad affermarlo è Anne-Marie Peterson, Equity Portfolio Manager di Capital Group, che di seguito dettaglia la propria visione.
Prendiamo per esempio il rivenditore statunitense di casalinghi, Home Depot, che si potrebbe dire sia cresciuto troppo velocemente. Hanno aperto molti negozi rapidamente, senza creare l’infrastruttura di back-end necessaria, come i sistemi di gestione della supply chain. Con la saturazione del mercato e la stagnazione della crescita, Home Depot ha continuato ad aprire i negozi. L’azienda sembrava essere sull’orlo di raggiungere il suo punto di rottura. Come CEO è stato assunto un outsider, Frank Blake. Ha identificato il problema, ha interrotto l’apertura di nuovi negozi e ha deciso di sistemare quello che non andava nella catena di fornitura livello back-end. In altre parole, ha messo in pausa la crescita per poi riavviarla in un secondo momento. Il retail è un settore molto idiosincratico, le persone contano molto e la crescita può manifestarsi in molteplici forme.
Per quanto riguarda gli investimenti growth, adottiamo un quadro di riferimento guidato da tre principi chiave. Il primo è che la crescita dei ricavi traina gli utili, che, a loro volta, determinano i prezzi delle azioni. Cerchiamo una crescita dei ricavi superiore alla media nell’ottica di un potenziale di crescita degli utili a lungo termine. Prendiamo ad esempio il cloud. Lo scorso anno Azure (società del gruppo Microsoft) e Amazon Web Services hanno generato un fatturato di circa 60 miliardi di dollari, che rappresenta una frazione del potenziale mercato – del valore di 700 miliardi di dollari – per la spesa IT delle aziende.
Il secondo è che le persone contano. Quando investiamo in un’azione, lo consideriamo come abbracciare un determinato team di gestione, o una certa forma mentis, perciò riteniamo sia importante sentirsi a proprio agio con la leadership di un’azienda. Ad esempio, quando stavamo valutando la società di e-commerce Shopify, abbiamo incontrato più volte Tobi Lutke, il CEO della società, per conoscerlo. È un socio fondatore davvero speciale, dedito a una missione, che lavora sodo per garantire che Shopify sia un’azienda che duri almeno 100 anni.
Il terzo principio è che il cambiamento è un catalizzatore chiave per la crescita. A volte un cambiamento del CEO può essere un catalizzatore importante, come nel caso di Frank Blake per Home Depot o di Satya Nadella per Microsoft. Durante i periodi di significativi cambiamenti, la composizione di un settore può cambiare, in meglio o in peggio. Alcune aziende diventano più forti, altre diventano più deboli, o falliscono. Si crea incertezza, ma c’è anche l’opportunità di identificare ciò che forse il mercato non coglie rispetto alle prospettive di un’azienda. Ed esistono pochi periodi di cambiamenti più significativi di quello che stiamo vivendo proprio ora.
Ogni recessione del mercato è diversa. Ciò che è interessante del periodo attuale è che le aziende dirompenti del settore tech e dei beni di consumo, che erano in testa durante la fase di espansione, sono rimaste in testa. Di solito, i leader di mercato che entrano una fase di recessione non mantengono la loro leadership durante o dopo la crisi, ci troviamo davanti a un cambiamento epocale.
Al 30 giugno, l’indice composito Standard & Poor’s 500 era in calo del 3,1% rispetto all’anno precedente, ma questa cifra rappresenta la somma di diverse singole aziende. Se guardiamo sotto la superficie scopriamo che esiste un’ampia divergenza di rendimenti. Da un lato, ci sono coloro che hanno beneficiato della domanda legata al coronavirus, come le piattaforme di e-commerce Amazon (+49%) e Shopify (+138%), e i servizi di streaming come Netflix (+41%). Dall’altro, ci sono state alcune aziende che hanno avuto delle difficoltà, come United Airlines (-61%), Royal Caribbean (-62%) e Boeing (-43%). Ed ecco che si è creata una dicotomia tra chi ha ottenuto grandi vantaggi e chi si è ritrovato a mani vuote. E credo che la domanda chiave per gli investitori a lungo termine sia: quali di questi fenomeni saranno duraturi?
La notizia di fondo è che il COVID-19 ha accelerato il passaggio secolare verso la digitalizzazione. Come dichiarato da Tobi Lutke di Shopify, “stiamo vivendo il 2030 nel 2020”. Se prima il cammino verso la digitalizzazione era come un viaggio in barca a vela che procedeva con venti di coda costanti, con la pandemia quei venti di coda si sono trasformati in delle forti raffiche. E quella barca a vela si è trasformata in un motoscafo, e ha percorso molte più miglia.
Crediamo che questo rappresenti l’accelerazione di un cambiamento strutturale destinato a durare a lungo. Il tradizionale modello di programmazione e di pubblicità della TV ora è messo in discussione più che mai. I fallimenti tra i rivenditori al dettaglio hanno subito un’accelerazione, superando quelli della crisi finanziaria globale, e credo che ce ne saranno degli altri. E, sebbene questi cambiamenti siano in atto da diverso tempo, la cosa interessante è che sono ancora agli inizi. Negli Stati Uniti, l’e-commerce sta crescendo rapidamente, ma rappresenta ancora solo una frazione delle vendite al dettaglio totali del Paese, ed è indietro rispetto al tasso di adozione in Cina e in altri mercati.
I pagamenti sono un altro esempio. Durante la pandemia, molti di noi sono stati costretti a effettuare pagamenti con mezzi digitali. Cambiare un’abitudine può essere difficile, ma una volta che ci siamo riusciti, alle volte non riusciamo più a farne a meno.
Anche nel pubblico la transizione alla digitalizzazione sta prendendo piede. Negli Stati Uniti, molti uffici pubblici locali erano molto indietro rispetto alla curva della digitalizzazione. Ma aziende come Tyler Technologies, una società di sviluppo di software fondata negli anni ’60, hanno aiutato le agenzie governative a spostare i loro sistemi sul cloud, digitalizzando processi come l’emissione di multe per divieto di sosta e consentendo persino ai tribunali di operare virtualmente.
Penso che una delle cose più interessanti a cui potremmo assistere nel 2030 è una nuova versione di Davide e Golia: il trionfo delle piccole imprese e il potere degli individui rispetto alle grandi aziende. Stiamo assistendo a una nuova ondata di fornitori di software online e aziende di e-commerce che stanno sviluppando strumenti per infrastrutture back-end che hanno il potenziale di fare emergere le piccole e medie imprese. Storicamente, per gestire un’attività di vendita al dettaglio erano necessari un alto budget d’investimento e un reparto IT di grosse dimensioni.
Gli strumenti in fase di sviluppo consentono di ridurre le barriere per raggiungere i clienti e gestire l’inventario. Qualcuno sarà in grado di avviare un’attività, vendendo T-shirt in tutto il mondo, ad esempio, in 15 minuti. Mentre i vantaggi della prima ondata di servizi online sviluppati da Google e Facebook erano andati a beneficio di poche grandi aziende, penso che la prossima ondata di progressi possa portare a una dispersione del potere economico e delle opportunità per le aziende più piccole.
La conclusione è che stiamo vivendo un’epoca di cambiamenti incredibili. E il cambiamento favorisce le opportunità per gli investitori attivi come noi. Oggi ci sono nuove società emergenti di cui forse non sentiamo parlare, ma tra dieci anni figureranno tra i nomi di spicco di coloro che forniranno valore aggiunto ai loro clienti. Da ogni crisi ne viene fuori qualcosa di buono.