Spending review su bancari e sportelli

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Giuseppe G. Santorsola di Giuseppe G. Santorsola 23 Ottobre 2016 | 15:58
Dichiarazioni plurime evidenziano l’esigenza di ridurre il numero degli sportelli e dei dipendenti bancari. L’assetto organizzativo che ha governato le aziende bancarie negli ultimi 40 anni appare superato per modello, efficienza e competizione con altre alternative.

Dichiarazioni plurime evidenziano l’esigenza di ridurre il numero degli sportelli e dei dipendenti bancari. L’assetto organizzativo che ha governato le aziende bancarie negli ultimi 40 anni appare superato per modello, efficienza e competizione con altre alternative.

Il tema non è nuovo (già indicato nella rubrica di settembre 2012) e ha dato luogo alla chiusura di 4.000 sportelli in 6 anni e alla diminuzione del personale per circa 40mila unità in dieci anni. Secondo alcune stime, siamo solo a poco più di metà del percorso necessario per dare miglior efficienza al settore, che di fatto non è più bancario quanto dell’intermediazione finanziaria. Stessa sorte, con più silenzio, vive il settore assicurativo. In realtà i due temi nel titolo sono tra loro distinti. Lo sportello è di fatto non sempre utile, il personale ha bisogno di essere riqualificato in parte per coprire altre funzioni.

Entrambi sono costi non fissi contabilmente ma costanti organizzativamente.

Il primo non ha bisogno di spazi quanto di presenza quasi in funzione di flagship store idoneo ad attivare funzioni specialistiche cui dedicare personale formato.

Come 30 anni fa, quando si ricercavano competenze commerciali tra i tradizionali ragionieri bancari, oggi è opportuno valutare chi intende specializzarsi in servizi di consulenza e alta abilità tecnica, le aree in cui la banca può trovare spazi per il proprio posizionamento, dedicando per i primi sistemi distributivi a rete (anche multipli) non collegati alla produzione dei prodotti e servizi e per le seconde risorse interne non generaliste disposte a riqualificarsi all’interno del vasto percorso tra bancario e banchiere. È quindi indispensabile indirizzare la clientela verso operazioni low cost, laddove l’obiettivo è solo il risultato immediato, e investire in qualità laddove il servizio genera la differenza gestendo, in alleanza o outsourcing, tutto quanto non costituisca elemento competitivo. Prima che sui numeri, dibattiti e accordi dovranno fondarsi su modelli e strategie, per non gestire solo il lato A del problema.

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