Avvicinare un’istituzione storica della finanza come Credit Suisse alle nuove generazioni, destinate a essere la maggioranza dei clienti negli anni a venire. È l’obiettivo primario di Giorgio Vio, da settembre amministratore delegato dell’istituto elvetico in Italia. Il suo si presenta come un mandato all’insegna della continuità, dato che era già nel board aziendale, anche se non mancheranno alcune novità.
In una stazione di grandi cambiamenti nel mercato del private banking, Credit Suisse ha scelto un manager come lei che conosce già la macchina del gruppo e che può apportare un’esperienza trentennale nel private banking. Cosa attendersi?
Non ci saranno rivoluzioni. L’assetto della banca in Italia, a cominciare dalla collaborazione con le altre divisioni, cioè l’investment banking e l’asset management, con le quali ci sono forti sinergie è questo. Del resto si parla sempre più di spesso private investment banking. Il nostro istituto si contraddistingue per l’approccio globale con servizi su misura che integrano una piattaforma multibooking, il lending dedicato, una piattaforma di trading con i servizi solitamente dedicati alla clientela istituzionale, oggi disponibili anche per la clientela private, la fiduciaria in loco e i servizi di family office e wealth planning e sempre più real estate.
I dati a giugno 2019 vi danno a 27 miliardi di aum e circa 100 banker, come siete dunque posizionati in Italia?
Presidiamo il mercato nazionale con 6 hub di investimento nel Centro-Nord, a Milano, Roma, Firenze, Brescia, Padova, e Parma. Ognuna delle nostre sedi è fortemente radicata nel territorio sul quale insiste. Oggi credo conti piu’ la qualità degli Assets che la quantità e non solo per il peso che ha la liquidità sui conto economico. Quello che i clienti chiedono sono soluzioni non solo d’investimento ma anche servizi presenti nell’offerta di Credit Suisse.
Cosa offrite di diverso rispetto agli altri?
Da oltre 160 anni siamo una banca per imprenditori, nella quale gli stessi banker rispondono a questi requisiti. Agiamo in architettura aperta, offrendo ai nostri clienti un servizio di consulenza a pagamento all’avanguardia che analizza il patrimonio anche partendo dai loro valori e li aiutiamo a strutturarsi per le prossime generazioni. Un impegno portato avanti affiancando i consulenti della famiglia, infatti ogni anno con il nostro Wealth Planning Forum realizziamo un momento di confronto tra i migliori fiscalisti, civilisti per fare il punto sulle novità normative e confrontarci su temi complessi quali la governance famigliare e il passaggio generazionale.
Quali sono i target di crescita a medio termine? Avete in vista un certo numero di reclutamenti tra i banker?
Siamo sempre alla ricerca di professionisti capaci che ben si integrano nella cultura aziendale di Credit Suisse. Vogliamo essere la banca di riferimento per le famiglie italiane che hanno una prospettiva internazionale. Penso che i parametri per valutare la crescita debbano cambiare. Oggi si pagano gli interessi sulla liquidità, ha senso avere tanti asset in gestione magari tutti liquidi? I clienti cercano soluzioni. La crescita dipenderà dalla capacità che avremo di dare risposte. Questo conta, ai banker spesso ripeto che noi vendiamo advisory, è li’ che ci vogliamo distinguere, che siano soluzioni d’investimento o servizi legati alla famiglia e all’impresa, ancora di più quando ci sono momenti chiave quali la necessità di reperire risorse di equity o di debito o di definizione della governance famigliare. In questo contesto la nostra integrazione tra IB, PB e AM è certamente vincente.
Fin qui ha offerto l’idea di un mandato all’insegna della continuità. Qualche novità in cantiere?
Vogliamo rinforzare il dialogo e la collaborazione con le prossime generazioni, a cominciare da un focus sulle soluzioni di corporate and social responsability. Oggi fare wealth management significa anche aiutare le famiglie a parlare di ricchezza e di passaggio generazionale. Parlare di successione nella famiglia non è necessariamente solo la successione del patrimonio ma tutto quello che questo comporta in termini di corporate governance di attese e la sfera emotiva. Sono temi che spesso nelle famiglie non si affrontano perché sono dialoghi complessi. Abbiamo un approccio focalizzato sulle C: controllo dell’azienda, carriera per i figl, capitale che vi è investito o allocato adesso e in futuro, commitment, vale a dire l’impegno dei membri della famiglia, infine coesione, cioè come rimanere uniti nel momento in cui la famiglia cresce, cercando di minimizzare evitare i possibili attriti.
Quali sono le sue passioni e come incidono sul suo lavoro?
Il tempo libero lo dedico alla mia famiglia, a mia moglie e ai miei tre figli e al Genoa, la squadra che seguo da sempre.