Così la pandemia rivoluziona il private banking

Cristina Catania* *Partner McKinsey & Company

 

L’emergenza del coronavirus ha avuto ricadute dirette e indirette sul mondo del private banking e del wealth management più in generale. Da un lato assistiamo a un cambiamento a livello operativo del modo in cui i private banker si relazionano con la banca e con i clienti, dall’altro osserviamo un importante impatto sui portafogli gestiti e amministrati dovuto all’attuale crisi economica e finanziaria.

 

Due scenari prospettivi

Riguardo agli scenari economici globali, la diffusione del virus e il conseguente impatto sull’economia dipendono da diversi fattori che possono generare scenari anche molto differenti. Escludendo quelli più estremi, può essere interessante analizzarne due.

Un primo scenario prevede che la diffusione del virus in Medio Oriente, Europa e Stati Uniti continuerà fino al secondo trimestre di quest’anno, quando le attività produttive riapriranno in modo graduale tornando in tempi relativamente rapidi ai livelli pre-crisi. In Europa e negli Stati Uniti la politica monetaria e fiscale mitigherebbe alcuni dei danni economici con qualche ritardo negli effetti. Tuttavia, la maggior parte dei Paesi potrebbe subire nel secondo trimestre un netto calo del Pil, che non avrebbe precedenti dal secondo dopoguerra. Nel secondo scenario, più negativo, la diffusione del virus a livello globale non calerebbe con la stagionalità. I sistemi sanitari potrebbero essere sopraffatti in molti Paesi, in particolare quelli più poveri, con un impatto su larga scala. In questo caso, la ripresa sarebbe molto più lenta anche dopo un contenimento del virus e la maggior parte dei Paesi potrebbe impiegare oltre due anni per ripristinare i livelli pre-crisi di PIL.

 

Gli effetti sui listini

L’emergenza ha avuto ripercussioni immediate sui mercati finanziari. I credit default swap sui governi di tutto il mondo hanno registrato importanti rialzi, con l’Italia che ha osservato l’incremento più elevato nel primo trimestre 2020 (+56 punti base), seguita da Giappone (+21 punti) e Cina (+20 punti). Gli indici azionari europei hanno subito la caduta più significativa: da gennaio a marzo Ftse Mim e Dax hanno segnato -27,5% e -25% rispettivamente.

Questo andamento dei mercati ha generato una diminuzione significativa delle masse gestite dai fondi comuni di investimento nel primo trimestre 2020 (-25%), in parte dovuta ai flussi netti negativi, pari a circa 600 miliardi di euro a livello globale nel solo mese di marzo, che corrispondono al 2% dello stock. Il dato è significativo, ma è stato indubbiamente contenuto dalle limitazioni nell’operatività a distanza e dalle preoccupazioni primarie rispetto alla salute personale, in particolare nell’immediato insorgere dell’emergenza.

 

Come ripartire

In questo contesto di elevata incertezza, gli operatori di private banking dovrebbero affrontare le priorità di business in modo strutturato.

In primo luogo, nell’immediato è stato fondamentale assicurare una continuità di business in sicurezza: le società devono ora continuare a garantire la protezione dei propri dipendenti e clienti, attraverso politiche chiare e adottando tutte le misure preventive necessarie. Sarà importante mantenere presidi dedicati alla gestione della crisi, che possano contribuire all’efficienza e all’agilità organizzativa. Una comunicazione proattiva con i clienti, per condividere informazioni e prospettive sull’andamento dei mercati e su possibili riallocazioni, rappresenterà un ulteriore vantaggio competitivo. La focalizzazione verso l’abilitazione di una efficace interazione remota tra banker e clienti permetterà poi di indirizzare la clientela nella riallocazione post crisi, cercando di presidiare la ripresa dei mercati ma anche un livello di risk tolerance più contenuto rispetto allo scenario pre-crisi.

 

Possibili nuove aggregazioni

In secondo luogo, rimane fondamentale limitare gli effetti della crisi sul conto economico. Dalla simulazione che abbiamo condotto sull’impatto nel primo trimestre emerge un’industria che a livello europeo arriverebbe a operare in media con un cost-income superiore al 70%. In questo scenario, un numero crescente di player si troverebbe a essere coinvolto in un possibile trend di consolidamento. Per cercare di ritrovare un equilibrio economico-finanziario, occorre operare sia nel breve, sia nel medio periodo. Nell’immediato, può essere utile valutare l’impatto attraverso stress test e simulazioni di scenari, nominando un team per condurre analisi e revisioni di budget su base settimanale; ridurre i costi non essenziali nella fase di emergenza, dando priorità ai progetti più rilevanti e gestendo la pipeline di investimenti rimodulandone la sequenza temporale e rivedendola anche alla luce delle nuove esigenze post covid. In un secondo momento, occorre valutare in modo olistico e granulare la base costi, cogliendo anche le opportunità di ottimizzazione dal punto di vista operativo e logistico che l’emergenza ha in qualche modo reso possibili, come ad esempio lo studio di soluzioni strutturali di remote working per porzioni più significative del personale.

 

Stabilizzare le performance

In aggiunta, è importante mettere in atto iniziative specifiche per riattivare l’attività cliente e stabilizzare le performance aziendali nel lungo termine. Comprendere le esigenze dei singoli clienti e classificarli sulla base delle loro caratteristiche rimane di grande importanza, attraverso strumenti di advanced analytics che permettono di valutare in tempi rapidi la posizione del cliente. Nel medio-lungo termine sarà importante sviluppare strategie di prodotto efficaci in contesti di mercato instabili e definire un piano d’azione in grado di apportare beneficio ai clienti non appena i mercati inizieranno a stabilizzarsi.

Anche il settore del private banking dovrà avviare cambiamenti strutturali, valutando le nuove opportunità alla luce delle mutate caratteristiche del mercato, delle dinamiche competitive e delle modalità di relazione con i clienti. Tutto questo imporrà un ribilanciamento delle risorse e porterà gli operatori a ideare nuovi modelli di engagement con i clienti e a riconsiderare il portafoglio di progetti e investimenti in innovazione e digitale.

 

 

I numeri del private banking in Europa occidentale

Fonte McKinsey