Angelo Deiana
Nell’era del Covid-19 e del capitalismo digitale stiamo ormai acquisendo la consapevolezza della necessità di una digital transformation che consenta alle banche di essere attente al territorio e alla clientela ma, nel contempo, competitive in termini di costi e ricavi con le challenger banks e con il mondo fintech. Altrimenti, nell’era dei tassi negativi, la redditività del capitale diventerà una splendida araba fenice per molti player del sistema bancario e finanziario.
Soluzioni ibride
D’altra parte, anche a causa della pandemia, la digitalizzazione ibrida è in forte accelerazione e realizza sistemi per creare e gestire masse straordinarie di dati che, progressivamente, si incrociano con le persone e i loro comportamenti. Un sistema nuovo che, giorno dopo giorno, crea nuovi bisogni e, di conseguenza, nuova domanda di servizi che non si sottrae ma si aggiunge a quella già esistente. E’ un processo di portata globale di cui bisogna tenere conto nell’attuale fase del sistema bancario perché, nell’era del capitalismo digitale, le banche ibride sviluppano i loro servizi in una logica di architettura aperta che gli consente di lavorare a piattaforma con altri partner, offrendo migliori prodotti in una logica di maggiori ricavi.
E non si tratta di logiche da “bacchetta magica” in cui il player genera un vantaggio competitivo innovativo individuale, ma di un mondo di competizione collaborativa con gli altri sistemi inseriti nella piattaforma digitale ibrida, dove si ottengono due importanti risultati: da una parte, l’ampliamento dei volumi, dall’altra la riduzione dei costi. E, dunque, una possibile crescita della redditività da prodotti/servizi che sostituisca quella, ormai inesistente, da tassi.
Piccole banche a un bivio
La trasformazione investirà tutto il sistema ma con qualche differenziazione: se, infatti, lavorerà lentamente ai fianchi delle banche grandi (che avranno una diversificazione tale da sopportare l’innovazione delle challenger banks), investirà come un’onda lunga le banche retail medie e piccole che, dovranno aumentare i costi di investimento nelle piattaforme tecnologiche e social, per offrire soluzioni diverse e coerenti con il nuovo mercato post pandemia.
Anche perché stiamo parlando di un mondo che avrebbe già dovuto fare dell’economia della conoscenza e della digitalizzazione il proprio vantaggio competitivo. La finanza è stato il primo settore ad essere globalizzato perché, se lo analizziamo in modo pragmatico, scambia solo informazioni, dati e conoscenza. E, invece, le banche sono un settore in cui è vero che i prodotti più importanti (depositi di denaro, credito, sistemi di pagamento) sono fatti da flussi di dati non materiali ma, in realtà, i processi concreti sono ancora troppo legati al lavoro manuale del sistema di back office. Un sistema da rinnovare profondamente.
Clienti più infedeli
In ogni caso, le sfide del nuovo sistema digitale sta contaminando anche il sistema tradizionale. E’ per questo che il modello ibrido è quello che potrebbe avere più successo. In primo luogo perché, come sanno tutti i consulenti saggi, i modelli a “taglia unica” hanno minori probabilità di successo rispetto ai modelli con maggiore diversificazione. Anche perché sarebbe un controsenso profondo raccontare alla clientela i benefici della diversificazione e poi non applicarla per i nostri modelli di business. In secondo luogo perché, grazie alla facilità di cambiare permessa dalla tecnologia, i clienti delle banche tradizionali sono sempre più volatili. Ed è quindi necessario puntare sull’attenzione alle competenze hard (quelle di problem solving complesso) e, soprattutto, soft delle persone che gestiscono e sviluppano la clientela.
Il tesoro dei ati
E questo anche se dobbiamo essere consapevoli che queste trasformazioni non sempre generano redditività nel breve periodo. Non lo fanno per i players tradizionali che provano a ibridarsi, e nemmeno per le challenger banks e le fintech che li sfidano sul mercato. Perché il vero vantaggio competitivo di questi investimenti è di consentire di sfruttare l’effetto di moltiplicazione dei dati accumulati sui comportamenti della clientela. Generando, di conseguenza, nuovi e più ampi processi di offerta social per i nuovi Millennials, sia in termini di prodotti che di servizi.
Tutto bello ma, come sappiamo, non sarà un processo facile per le complesse strutture organizzative delle banche tradizionali. I vincoli posti dalle infrastrutture tecnologiche esistenti e dalla cultura focalizzata sul prodotto sconterà una lentezza evolutiva che si dovrà confrontare con le nuove challenger bank e con i nuovi modelli di banca ibrida.
Ma non ci sono vie di uscita: se si vorrà mantenere o ritornare a redditività degne del passato, questa sarà la strada per il futuro e l’orizzonte da perseguire per tutti nel sistema bancario. Incumbent, challenger o new comers che siano.