Monica Regazzi
Il private banking non è sfuggito ai gravi effetti diretti e indiretti della crisi Cvodi-19: le commissioni generate dalle gestioni patrimoniali hanno sofferto, mentre le flessioni nei mercati dei capitali hanno ridotto il valore degli asset dei clienti.
Nuova domanda
Gli effetti prolungati della crisi includono cambiamenti comportamentali, derivanti dalla ridefinizione dei propri bisogni da parte dei clienti e dallo spostamento verso (per scelta o necessità) interazioni da remoto attraverso canali digitali. Alcuni di questi cambiamenti possono essere temporanei, mentre altri modificheranno i modelli bancari per gli anni a venire. Il passaggio al digitale deve ora passare da una graduale trasformazione a un approccio molto più aggressivo.
Tre fattori di cambiamento
La pandemia ha portato a tre considerazioni a livello macro e micro che influenzeranno il modo in cui le banche dovrebbero approcciare la definizione del pricing e la gestione dei ricavi. La crisi sta colpendo in modo diverso. Mentre alcuni settori dell’economia sono cresciuti molto, altri hanno subito brusche flessioni. Le banche devono valutare rapidamente sia il valore a lungo termine delle relazioni con i clienti. Approfondimenti e benchmark passati stanno diventando rapidamente irrilevanti. Gli operatori del private banking non possono più fare affidamento sulla conoscenza maturata e sui dati storici per prendere decisioni attuali e future sulla gestione dei prezzi. Anche per questi motivi, le banche dovranno cambiare il modo in cui prendono le decisioni. Il passaggio verso il digitale sta accelerando, grazie a filiali ancora chiuse, a un numero inferiore di negozi che accettano contanti e alle persone che si convertono ai pagamenti elettronici anche per motivi igienici.
Così il futuro non fa paura
I processi, la governance e la cultura organizzativa esistenti nella maggior parte delle banche non sono stati progettati per supportare i passaggi qui descritti. Per avere successo una volta che la crisi si sarà placata, le banche devono trasformare oggi il proprio approccio alla gestione del pricing e adottare questi step per realizzarlo. In primis occorre agire immediatamente. Le esigenze di liquidità e il valore dei clienti lungo il ciclo di vita sono molto diversi, quindi gli operatori dovrebbero adottare un approccio differenziato per affrontare questi elementi caso per caso. Serve avere una visione chiara e una tabella di marcia per trasformare il proprio approccio. Questo passaggio aiuterà a stabilire un forte buy-in in modo che i team possano farsi carico dei propri obiettivi di trasformazione e lavorare per raggiungerli rapidamente. Occorre cambiare i processi in modo da lavorare per sprint: i team interfunzionali devono lavorare iterativamente per sprint, piuttosto che nei tradizionali cicli di sviluppo delle cascate che culminano nei rilasci a big bang.
Infine serve revisionare tutti gli aspetti delle piattaforme analitiche e digitali. Quando gli operatori sviluppano nuove capacità per supportare approcci basati sui dati e digitali, devono anche cambiare la mentalità in tutte le funzioni aziendali, dalla gestione dei segmenti e dei prodotti alle vendite.