Nei quasi 200 anni di storia, l’industria del private banking è rimasta a grandi linee uguale a sé stessa. Poi una profonda trasformazione digitale e l’intervento normativo hanno costretto il settore a rimettersi in gioco.
L’osservazione della realtà suggerisce che la maggior parte degli operatori si sia mossa lentamente, molti tra di loro utilizzano ancora modelli molto tradizionali di private banking.
Freni al cambiamento
Tra i principali ostacoli al cambiamento troviamo: la paura di perdere gestori e clienti importanti; la convinzione che il modello “high-touch” sia cruciale per il successo; la presenza di un mercato rialzista ha protetto molti operatori dal dover prendere decisioni drastiche molto prima.
Nonostante una dimensione di asset e base clienti molto più ampia, il profit pool il settore del private banking è rimasto sostanzialmente invariato nell’ultimo decennio, a livello globale pari a circa 135 miliardi di dollari nel 2019 rispetto a 130 miliardi nel 2007.
La pandemia da Covid-19, nonostante i suoi impatti devastanti, potrebbe rappresentare un evento catalizzatore. Gli operatori di private banking dovrebbero ascoltare questa chiamata e ricominciare gli sforzi di miglioramento che da tempo si sono resi necessari.
Una caratteristica sorprendente della crescita della ricchezza negli ultimi due decenni è stata la sua straordinaria resilienza. Nonostante molteplici crisi, la crescita della ricchezza si è rivelata molto robusta, rimbalzando positivamente anche dopo le prove più severe. Oggi la ricchezza è più diffusa e il gap di ricchezza tra paesi sviluppati e Paesi emergenti si sono notevolmente ridotti.
Lavoro più complicato
La ricchezza finanziaria degli individui è quasi triplicata nell’ultimo ventennio. Tuttavia, riuscire a servire in maniera adeguata i più ricchi sarà un mestiere sempre più complicato negli anni a venire per i private banker.
Così come cambia la demografia della ricchezza, così cambiano i bisogni e le aspettative dei clienti. Inoltre, le forze di cambiamento emerse diversi anni fa stanno ora accelerando. Poiché la digitalizzazione riduce le barriere all’ingresso, la concorrenza si intensificherà e le offerte che una volta erano diversificate, ora tendono a diventare una commodity.
L’agenda del ceo deve elencare tutte le azioni specifiche che consentiranno alle organizzazioni di rispondere alle esigenze dell’ambiente attuale e di gestirne la redditività trasformando le loro attività per prosperare in futuro.