Le sfide dell’industria private

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Monica Regazzi di Monica Regazzi 19 Aprile 2021 | 06:02

Oltre a mettere in sicurezza i margini, gli operatori di private banking dovranno prepararsi  ai cambiamenti che i prossimi due decenni porteranno. Data la natura radicale di tali cambiamenti, i leader dovrebbero impegnarsi a migliorare le seguenti aree al fine di garantire la propria posizione in un campo sempre più affollato e fornire proposizione di valore davvero differenziante per il cliente.

 

Proposte di valore

La pandemia Covid-19 ha offerto e continua a offrire agli operatori di private banking un utile esercizio di stress test. La consulenza ha soddisfatto le esigenze dei clienti? I clienti erano preparati per quello che è successo al loro portafoglio o i consulenti avrebbero potuto essere più proattivi? La capacità di rispondere sì a tali domande, anche durante periodi di volatilità, sarà fondamentale negli anni a venire. La personalizzazione sarà fondamentale per il successo. I vincitori saranno solo coloro in grado di raggiungere il cliente al momento giusto con il giusto “advice”. Sapranno con quale frequenza un cliente desidera essere informato, quale lunghezza e formato utilizzare per le interazioni e quale stile è più adatto. Deriveranno queste intuizioni da una profonda comprensione della personalità e delle preferenze del cliente. La personalizzazione mirata, ma su larga scala richiederà una comprensione a 360 gradi del cliente, una capacità superiore di analisi dei dati e la capacità di spostarsi facilmente tra i canali di persona e digitali.

 

Focus sulla sostenibilità

Gli operatori di private banking non dovrebbero lasciare che sfide a breve termine come la mancanza di modelli di scoring o di dati impediscano loro di sviluppare un portafoglio ESG equilibrato. Devono saper offrire investimenti che generano benefici sociali o ambientali misurabili insieme a buoni ritorni finanziari, supportati da solide misure di compliance. Le aziende dovrebbero incoraggiare i gestori a discutere in dettaglio gli obiettivi di sviluppo sostenibile con i loro clienti e dovrebbero fornire loro la giusta formazione e gli incentivi per farlo. Per eccellere negli standard ESG, gli operatori di devono rispecchiare tali standard nella propria agenda interna e mettere in pratica la teoria.

 

 

Nuovi pool di ricavi

Le tecnologie digitali e gli ecosistemi offrono agli operatori di Private Banking l’opportunità di accedere a nuovi pool di ricavi con costi più accessibili. Per attingere a questo valore e allenare i muscoli per la crescente concorrenza digitale, le aziende dovrebbero iniziare a progettare nuove sfide. Le opportunità potrebbero includere la creazione di una piattaforma globale per family office o la creazione di offerte in stile UHNW accessibili in forma digitale ad altri segmenti. Creare una sfida per il segmento affluent potrebbe essere particolarmente promettente, date le dimensioni di quel segmento, il potenziale di crescita e la storia di segmento sottoservito. È probabile che i clienti affluent siano aperti a soluzioni principalmente o solo digitali purché l’offerta comprenda una personalizzazione appropriata. E poiché le esigenze di un cliente affluent sono generalmente meno complesse di quelle del segmento UHNW, gli operatori possono scalare il servizio e crescere più rapidamente. Affinando l’offerta con il segmento affluent, gli operatori di Private Banking possono utilizzare le competenze e le soluzioni che sviluppano per estendere poi l’offerta digitale più rilevante al segmento HNW.

Ecosistemi e m&a

Per prosperare in un mondo di ecosistemi, gli operatori di private banking devono affinare le proprie capacità di creare partnership business-to-business ed essere in grado di lavorare su soluzioni interaziendali. Queste capacità non possono essere improvvisate. I player devono iniziare a coltivarle ora per ridurre il rischio e cogliere le opportunità più interessanti. Le fusioni e acquisizioni giocheranno un ruolo importante nel consentire partnership ecosistemiche. Nei prossimi anni sorgeranno nuove opportunità di consolidamento e i prezzi di acquisizione potrebbero scendere. Molti accordi nell’industria di settore dipendono dalla creazione di fiducia nel tempo, tuttavia, il successo richiede anche una strategia proattiva che cerchi di far crescere alcuni asset strategici e di dismetterne altri nei momenti più opportuni.

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