Daniele Funaro, partner di Bain & Company;
Marco Dinu, senior manager di Bain & Company
Negli ultimi mesi abbiamo visto affermarsi diversi macro-trend. In particolare, ne abbiamo individuati alcuni che potrebbero rimodellare l’industria nei prossimi anni: innanzitutto, lo scenario sarà sempre più caratterizzato da un’instabilità del contesto macro-economico e politico.
Le ragioni dell’incertezza
Questa atmosfera di incertezza è legata a molteplici fattori: non solo la crisi dovuta al Covid-19, ma anche la Brexit, la carenza delle materie prime, l’affacciarsi di dinamiche nuove e complesse.
In secondo luogo, stiamo osservando uno sviluppo aggressivo – in tutte le geografie – da parte degli operatori dell’industria, volto a catturare gli asset e la nuova ricchezza che sarà generata.
Inoltre, gli operatori si troveranno a dover gestire richieste sempre più esigenti da parte dei clienti, caratterizzate da un’attenzione crescente ai temi legati ai criteri Esg, a cui dovranno rispondere offrendo modelli digitali front-to-back e riducendo i costi.
La pressione non arriva, però, solamente dai consumatori. Il mercato, infatti, sta registrando l’ingresso di diversi nuovi soggetti: fintech, bigtech e wealth tech. Questi, che possono far leva su un modello operativo scalabile (bassi costi di acquisizione online, capacità distintive in ambito digitale e di disegno di customer experience), stanno mettendo sempre più in discussione il ruolo dei player tradizionali, che si trovano a dover gestire la pressione sui costi e la marginalità, non solo per difendersi nell’arena, ma anche per incrementare i volumi.
Azioni a tutto tondo
In un contesto caratterizzato, tra le altre cose, da una regolamentazione sempre più stringente, questi trend stanno creando un ambiente sempre più sfidante per gli incumbent e, al contempo, offrono opportunità significative per i leader nell’innovazione.
Ad oggi, un vincitore vero ancora non c’è: tuttavia, gli operatori che intendono avere successo dovranno adottare molto rapidamente modelli di riduzione strutturale del cost-to-serve e massimizzare la “willingness to pay” dei clienti in funzione del segmento target servito.
La strada, quindi, non è quella della sola trasformazione digitale degli attuali modelli di business, ma quella di un loro drastico ripensamento complessivo.
Grazie al nostro osservatorio e alle esperienze maturate direttamente sul mercato, abbiamo identificato gli elementi imprescindibili perché questa transizione avvenga e possa essere di successo: per gli operatori è necessario un approccio digitale, ma arricchito dalle interazioni umane, e il modello di business deve essere in grado di combinare la scala degli operatori tradizionali e i ricavi per cliente tipici dei newcomers, abilitando al contempo una migliore segmentazione della clientela per estrarre il massimo valore dalla relazione banca-cliente.