Luigi dell’Olio
“In una fase di grande incertezza come quella che stiamo vivendo emerge con forza il nostro approccio al cliente basato non sui prodotti, bensì sulla vocazione dei servizi. Una strategia che consente nei fatti di garantire interessi allineati tra le parti, in modo da proporre di volta in volta la soluzione migliore per l’investitore”. Paolo Vistalli, amministratore delegato di Cassa Lombarda, sintetizza così le strategie dell’istituto, che ha da poco festeggiato i 100 anni di attività e ora rilancia con il suo modello di boutique che punta su un’offerta tailor made.
Quali sono oggi le principali domande che vi vengono rivolte dalla clientela?
Il cliente del private banking è tendenzialmente più preparato e consapevole della media, perché dedicarsi agli aspetti economico-finanziari è un po’ il suo mestiere. Quindi è una persona che si informa e che pone domande mirate perché vuole effettuare investimenti consapevoli. Il che, comunque, non significa che ha meno fiducia del consulente, anzi condivide spesso con lui riflessioni e idee anche in merito al patrimonio extra-finanziario, relative ad esempio agli asset imprenditoriali e al passaggio generazionale.
Detto dello scenario generale, in questo periodo è soprattutto preoccupato per le incertezze della congiuntura e per la volatilità dei mercati finanziari. La sua priorità è nella maggior parte dei casi la protezione in termini reali del patrimonio accumulato dall’erosione dell’inflazione. Questo spiega il grande interesse verso i temi assicurativi, anche in ottica di stabilità finanziaria e copertura dai rischi.
Come rispondete a queste richieste?
Abbiamo un approccio al cliente che non ha come punto di partenza dei prodotti da vendere, bensì un modello di servizio basato sulla personalizzazione delle esigenze. Non a casa siamo strutturati con un modello ad architettura apertura, che offre una serie di opzioni per ciascuna classe d’investimento e geografia, con la scelta ristretta alle soluzioni più indicate per le esigenze del singolo cliente. In conseguenza di ciò non ci limitiamo a offrire strumenti del risparmio gestito e gestioni patrimoniali, ma offriamo anche soluzioni di lending. Il nostro approccio flessibile ci consente di adattarci all’evoluzione della domanda.
In che modo?
Ad esempio negli ultimi tempi c’è un ritorno di interesse molto forte verso gli investimenti obbligazionari, che hanno sostituito in molti casi polizze ramo I. Di pari passo sono tornati i time deposit e i pronti contro termine e c’è una maggiore attenzione verso l’orizzonte di lungo termine, il che comporta una ricerca del premio non solo per il rischio assunto con l’investimento, ma anche per la rinuncia alla liquidità che ad esempio caratterizza gli investimenti nei private markets.
A quest’ultimo proposito stiamo promuovendo diversi club deal, associando clienti per condurre in porto investimenti ai quali prendiamo parte anche noi, condividendone appunto i risultati.
Possiamo scattare una fotografia con i numeri principali della società?
Cassa Lombarda conta asset in gestione per circa 5,5 miliardi di euro. Si tratta di un valore sostanzialmente doppio rispetto a dieci anni fa, frutto di una crescita senza strappi, nonostante le tante incertezze che hanno caratterizzato questi anni. Il nostro dna non cambia: siamo una banca solida, con un total capital ratio intorno al 17,5%, e cresciamo per gradi insieme ai nostri clienti.
Non cambia nemmeno il modello di business, che è quello di un’assistenza continuativa del cliente, con la fornitura in primis di due servizi: gestioni patrimoniali personalizzate e servizio di consulenza evoluta.
A quest’ultimo proposito, la Commissione Ue ha da poco pubblicato la Retail Investment Strategy, che rinvia il divieto per le retrocessioni corrisposte dalle case prodotto alle reti di consulenza, ma al contempo ha fissato nuovi obblighi di trasparenza in modo da favorire scelte di investimento consapevoli da parte dei clienti retail. Che ne pensa?
Si tratta di un orientamento che va nella direzione che perseguiamo da tempo. Laddove si fa comprendere il valore della consulenza prestata, il cliente private è maggiormente disposto a pagare il servizio. Anche se molto resta ancora da fare sul piano culturale, in un paese come il nostro a lungo abituato a non esplicitare i costi della consulenza professionale. Per questo siamo molto rigorosi sia nelle comunicazioni, sia nella scelta dei nostri banker, oggi una cinquantina, ai quali si aggiungono poco meno di dieci consulenti finanziari.
Quali sono i vostri orientamenti sul fronte del recruiting?
Cerchiamo professionisti che condividano i nostri valori, che sono quelli di una crescita sostenibile e dell’etica del business, che deriva dalla proprietà, la famiglia Trabaldo Togna. Quest’ultima controlla il gruppo Pkb, che comprende Cassa Lombarda e Pkb Privatbank, quest’ultima con masse in gestione per l’equivalente di circa 7 miliardi di euro. Il piano industriale da poco varato prevede la crescita a 6,5 miliardi di aum entro il 2025 e un ulteriore rafforzamento del total capital ratio al 18,5%-19%, con un utile netto vicino ai 9 milioni di euro. Obiettivi non utopistici a giudicare quanto fatto finora: basti pensare che nei primi tre mesi del 2023 abbiamo generato utili per 1,7 milioni, che proiettano l’intero esercizio in prossimità di 7 milioni.
Tornando alla possibilità di inserire nuovi professionisti, cerchiamo soprattutto persone con buone doti di relazione, conoscenza del settore e capacità di lavorare in team. Non servono tuttologi, ma professionisti di coinvolgere di volta in volta gli specialisti che servono a risolvere i quesiti posti dalla clientela. Cerchiamo in primis private banker esperti, ma non disdegniamo i giovani di talento. Siamo vicini al master di settore organizzato da Aipb: abbiamo preso con noi due giovani alla fine della scorsa edizione e lo stesso faremo anche quest’anno. In tutti i casi vengono dal Centro e Sud Italia, dove c’è un grande bacino di talenti.
Escludete di accelerare il percorso di crescita attraverso acquisizioni?
La famiglia proprietaria non esclude nulla a priori, ma ogni operazione straordinaria deve partire dalla considerazione di creare valore per dipendenti, clienti e azionisti e oggi è difficile trovare situazioni in grado di soddisfare tutte le parti, quanto meno se guardiamo al settore bancario. Più facile potrebbe essere la ricerca di accordi con operatori di settori affini, come la tecnologia, che possono accelerare il nostro percorso di trasformazione digitale e che dal nostro canto possiamo supportare con capitali e competenze.
A cosa pensa in particolare?
Ad ambiti come il fintech, l’asset management di nicchia e i family office che operino in ottica multifamily.
Quali sono a suo avviso i tratti distintivi di Cassa Lombarda, considerato che vi trovate a operare in un settore abbastanza affollato?
Il fatto di essere un’impresa di famiglia aiuta a entrare in sintonia con le questioni poste dalla clientela che, come detto, non si limitano solo al patrimonio finanziario. Siamo una realtà familiare, ma con una governance molto chiara, dato che nessun esponente della proprietà svolge ruoli manageriali. I manager sono al servizio di tutti gli stakeholder e i banker non sono né azionisti, né manager.
Per altro, la nostra dimensione ci consente rapidità e agilità, che sono valori molto apprezzati dai clienti, nella stragrande maggioranza dei casi imprenditori.
Non siete quotati, ma fornite rendiconti periodici sull’andamento dei conti. Quali le ragioni?
È un altro nostro tratto distintivo. Vogliamo essere estremamente trasparenti sui dati, che godono di grande grande visibilità sul nostro sito internet e sono oggetto di comunicazioni periodiche ai nostri banker affinché li trasmettano in maniera adeguata ai clienti.
Nonostante i tanti progressi della tecnologia, questo è un lavoro fondato sulla
fiducia, un valore che va confermato di giorno in giorno con le performance, la trasparenza e una buona conduzione aziendale. Anche per questa ragione abbiamo una visione della tematica Esg che non si limita al rispetto verso l’ambiente, ma coinvolge anche la governance e la questione sociale. Siamo un’impresa e fare business è il nostro primo compito, ma la finalità di profitto non è esclusiva. Sappiamo che, facendo bene il nostro lavoro, creiamo vantaggi per i clienti e per chi lavora con noi.
Concludiamo con qualche domanda personale: qual è il suo stile personale?
Sono un uomo di montagna, essendo nato nelle valli bergamasche, e credo che non esista cosa migliore per un manager che dare l’esempio con il proprio lavoro, svolgendolo in maniera etica e attraverso il coinvolgimento dei propri collaboratori. Chiedo precisione a tutti, perché non deludere i clienti è la priorità, ma anche di fornire idee e suggerimenti perché l’opinione di ciascuno di noi può essere utile a ottenere i risultati migliori.
Il lavoro non mi lascia molto tempo libero: quello che riesco a ritagliarmi, cerco di passarlo all’aria aperta, passeggiando o dedicandomi alla pesca. Mi aiuta a rilassarmi, ad analizzare le cose a mente lucida e a ricaricarmi.