M&A e coronavirus, Willis Towers Watson: cinque lezioni dalla crisi del 2008

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di Stefano Fossati 14 Aprile 2020 | 16:30

La performance del mercato globale delle operazioni M&A è in costante declino dal picco del 2015, con gli acquirenti che non sono riusciti ad aggiungere valore per dieci trimestri consecutivi, secondo quanto emerge dal Quarterly Deal Performance Monitor (Qdpm) di Willis Towers Watson, gestito in collaborazione con Cass Business School.

In base all’andamento dei titoli azionari, gli acquirenti hanno registrato una performance negativa sul Global Index del 2,1% nei primi tre mesi del 2020 e del 4,9% nell’ultimo anno, per operazioni di valore superiore a 100 milioni di dollari. Ciò contrasta con una visione a più lungo termine della performance, che mostra come le operazioni di M&A abbiano ancora superato il mercato di 2,3% dal lancio del Qdpm nel 2008.

Nonostante la Brexit, gli acquirenti europei sono al primo posto per il primo trimestre 2020, superando del 9% il loro indice regionale, seguiti da quelli del Nord America (-4,2%) e dell’Asia-Pacifico (-5,8%). Con 170 operazioni concluse nei primi tre mesi del 2020, i volumi delle transazioni sono notevolmente inferiori rispetto al trimestre precedente e i più bassi dall’inizio del 2014. Lo studio esamina le operazioni chiuse nel trimestre, e quindi l’impatto di Covid-19 sui volumi di questo trimestre sarà molto probabilmente concentrato sulle operazioni chiuse dagli acquirenti asiatici, con altre regioni che probabilmente mostreranno l’impatto riflesso nel numero di operazioni chiuse nei trimestri futuri.

“Tutte le operazioni riportante nel report sono fondamentalmente ‘pre-pandemiche’ essendo state completate, piuttosto che annunciate, nel primo trimestre del 2020. Quindi, mentre i nostri risultati rivelano una continua tendenza al ribasso sia nell’andamento delle operazioni di M&A che nei volumi, la paura e la volatilità, trainate da Covid-19, hanno da allora mandato i mercati finanziari in una fase di accelerazione e perturbato in modo significativo il normale flusso delle operazioni di M&A”, commenta Andrea Scaffidi, Head of Retirement di Willis Towers Watson in Italia.

“L’Europa aveva goduto di un consecutivo secondo trimestre positivo e sembrava essere sulla via d’uscita da una spirale negativa”, aggiunge Scaffidi. “Questo potrebbe essere stato il risultato di una maggiore chiarezza su Brexit e di un sentimento di mercato generalmente positivo. Purtroppo, un terzo trimestre buono è altamente improbabile, a causa della possibile recessione e dei pochi nuovi accordi avviati nei mesi di marzo e aprile. L’ampiezza, la portata e la lunghezza dell’impatto del virus saranno in gran parte determinate dal successo della risposta mondiale all’epidemia, che è ancora in evoluzione. Quello che sappiamo è che le lezioni apprese dalle precedenti recessioni, come la crisi finanziaria del 2007-2008, possono fornire ai leader aziendali una prospettiva di ripresa e di crescita futura. Dobbiamo imparare dal passato e usare questo tempo come catalizzatore per nuovi e creativi modi di lavorare, che probabilmente avranno un impatto sul futuro degli accordi”.

La crisi finanziaria 12 anni dopo: cinque lezioni per gli investitori

Mentre l’epidemia continua a muoversi rapidamente, i mercati erratici si stanno già prestando a decisioni irrazionali, con molti accordi che si trovano ora in un limbo. Detto questo, l’analisi di Willis Towers Watsonsuggerisce che l’attività di M&A non si fermerà del tutto. Considerando la riduzione dei prezzi delle azioni e vista la volontà di molte organizzazioni di ristrutturarsi, si creeranno nuove opportunità di M&A, e tutti dovranno trovare modi innovativi per conquistare quote di mercato.

Sebbene il contesto economico odierno sia per molti versi diverso rispetto a dodici anni fa, cinque lezioni appaiono particolarmente rilevanti per i leader aziendali che pianificano il loro percorso attraverso e oltre questa crisi attuale.

1. Concentrarsi sulle persone

Le strategie di business sono eseguite da persone. Le crisi precedenti hanno dimostrato che le organizzazioni che sanno mantenere le loro squadre calme e concentrate, evitando di giungere troppo velocemente a opportunità che possono sembrare troppo belle per essere vere, ma muoversi al passo quando le opportunità si presentano, saranno le organizzazioni che sapranno avvantaggiarsi da questa situazione. Questo è ancora più vero oggi, poiché l’attuale crisi sanitaria ha implicazioni reali che riguardano tutti noi personalmente e vanno oltre la sfera finanziaria. Le organizzazioni leader hanno una chiara e immediata attenzione alla protezione e al sostegno delle loro persone, compresi i loro team di lavoro e i loro dipendenti in generale.

2. Vantaggio nelle avversità

Nell’attuale fase di recessione, è probabile che un’ondata di attività in difficoltà e a basso costo arrivi sul mercato. Per trasformare le avversità in opportunità, l’analisi precoce e ponderata dell’allocazione degli asset è l’unico rimedio collaudato. Eseguire bene gli investimenti strategici – nei periodi buoni e in quelli cattivi – richiede una mente lucida con gli acquirenti che esercitino rigore ed efficienza finanziaria, e che individuino le opportunità che offrono rendimenti affidabili in periodi di recupero ragionevoli.

3. Il breve termine è essenziale, ma non bisogna perdere di vista il lungo termine

Durante la recessione del 2007-2009, le aziende hanno dato priorità alle azioni a breve termine rispetto alle iniziative a più lungo termine, tendendo ad agire in modo reattivo piuttosto che proattivo. Tutte le aziende devono occuparsi dei problemi a breve termine per garantire la redditività, ma quelle in grado di mantenere la rotta e di concentrarsi su investimenti strategici a lungo termine porranno le basi per un successo continuo una volta che la crisi sarà terminata.

4. Le operazioni di M&A richiederanno più tempo e diventeranno meno prevedibili

Nel 2008, la mancanza di credito disponibile, il crollo dei mercati azionari e la crisi finanziaria mondiale hanno minato la capacità delle aziende di effettuare acquisizioni, ponendo fine a cinque anni di crescita degli affari.

La chiusura di accordi è altrettanto complessa, con i mediatori che lavorano da casa, le visite in loco ridotte, la leadership e le riunioni di esperti che diventano virtuali, il finanziamento del debito più difficile da garantire e i ritardi nell’approvazione delle normative, mentre i governi e le autorità di regolamentazione affrontano l’impatto di Covid-19.

In risposta, le tecnologie esistenti, come le sale dati virtuali e le videoconferenze, possono essere facilmente sfruttate per semplificare il processo di due diligence. Con l’evolversi di questa situazione e con l’aumentare delle implicazioni per le transazioni M&A, agli stakeholder sarà richiesto di mostrare maggiore agilità e creatività se vogliono cogliere le opportunità.

5. Piani di attuazione e obiettivi di sinergia da rivedere

Gli accordi conclusi nel primo trimestre del 2020 dovranno essere rivisti alla luce delle condizioni attuali, e i libri di gioco sinergici per gli accordi futuri dovranno essere rivalutati. Questa rivalutazione fatta sarà sia alla luce delle attuali condizioni di mercato, sia dei più ampi rischi per il marchio e la reputazione della ristrutturazione della forza lavoro, e sarà aperta alle accuse di trarre vantaggio da una crisi sanitaria globale.

Cionclude Andrea Scaffidi: “Un lungo boom dei mercati finanziari ha fatto sì che i compratori si lamentino del fatto che così tanti soldi sono andati a caccia di troppi pochi affari, rendendo difficile trovare attività a prezzi attraenti. Per gli investitori che hanno mantenuto salda la loro strategia, questo è il momento di guardare oltre gli eventi a breve termine e di considerare il valore a lungo termine delle aziende. Cercando il valore e attraversando il processo di repricing del rischio e cogliendo le opportunità selettive, prendendosi il tempo di rivedere la cultura del target rispetto alla propria, gli acquirenti troveranno delle vere e proprie opportunità di mediazione”.

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