Ecco come prepararsi al private banking del futuro

Aipb* *Estratto dello studio “Navigare le onde del cambiamento: la rotta del private banking”, realizzato in collaborazione con Bain & Company

I leader dell’industria, uniti all’interno di Aipb, riconoscono il valore trainante rappresentato dal risparmio privato per l’economia del nostro Paese e la responsabilità che questo peso e questo ruolo comportano.

 

Focus sull’economia reale

La capacità di selezione di investimenti attrattivi e la progressiva apertura verso asset class “reali” rappresentano uno straordinario volano per l’economia italiana e richiedono, unitamente ad eccellenti qualità professionali, forti capacità di rappresentanza sullo scenario istituzionale in un gioco di squadra forte e coordinato con le altre associazioni impegnate nella filiera del risparmio.

Aipb e i suoi leader intendono aumentare questo ruolo di stimolo e confronto anche attraverso una rafforzata azione di education e comunicazione. Per accelerare la capacità di creazione di valore dell’industria i principali attori dell’industria individuano precise traiettorie di intervento.

Attrarre e mantenere nuove generazioni di professionisti

Il ricambio generazionale è al centro dell’agenda manageriale. I modelli di attrazione e sviluppo del talento che hanno caratterizzato la nascita e la crescita dell’industria devono essere innovati lungo almeno tre direzioni:

  1. Individuazione di nuovi bacini di alimentazione e inserimento di giovani con l’obiettivo di rendere attrattivo per i talenti delle migliori università la scelta di un percorso professionale all’interno del private banking;
  2. La costruzione di percorsi di crescita non più esclusivamente legati alla capacità di interazione individuale con il cliente ma sempre di più disegnati intorno ad una squadra di professionisti capaci di trasferire al cliente una più strutturata capacità di generazione di valore relazionale e qualificazione del ruolo della banca nel tempo
  3. La costruzione di percorsi formativi e di crescita professionale in linea con l’esigenza di costruzione di curriculum al tempo stesso più ampi e più profondi rispetto a quanto avvenuto in passato.

Realizzare la trasformazione digitale

Le opportunità di interazione remota con il cliente e con il banker possono consentire la corretta valorizzazione dell’enorme patrimonio informativo reso disponibile dalle nuove tecnologie. La sfida è rappresentata dalla creazione di una “realtà aumentata” per il cliente e per il banker che consenta l’incremento sostanziale delle opportunità di incontro e della qualità (commerciale e relazionale) delle stesse. Le scelte in termini di applicativi e architetture dovranno essere indirizzate a:

Migliorare strutturalmente l’esperienza del cliente e del banker lavorando in modo profondo su diversi assi chiave quale il percorso, il linguaggio e l’efficacia di questi momenti. I guadagni in termini di efficienza saranno la naturale conseguenza di questa trasformazione.

Il trasferimento di conoscenza in primis al banker e quindi al cliente, con un modello di apprendimento costante non solo di informazioni quantitative ma sviluppando un profondo percorso di education non limitato agli aspetti meramente finanziari, ma esteso alla comprensione di un’esperienza più ampia di rapporto con la ricchezza e il benessere individuale e sociale.

Rispondere alle nuove esigenze

Come mostrato dall’esperienza di altri settori, come ad esempio il comparto del lusso, uscire dalla definizione consolidata di target e di segmento di clientela offre importanti opportunità di sviluppo e di estensione del modello private. Il tema centrale per i player del settore sarà quello di rispondere alle nuove esigenze delle nuove categorie di “benestanti“, per cui la diversity & inclusion rappresenta uno dei driver chiave. Questo tema ad oggi non risulta però ancora adeguatamente qualificato e servito.

L’attuale modello operativo di business del private banking è ancora fortemente improntato lungo l’intero ciclo dal “targeting-serving” al servizio di uno specifico iso-tipo di clientela con qualche differenziazione comportamentale (autonomo, delegante…) o legato alla fonte primaria di generazione della ricchezza (imprenditore, dirigente, rentier,…): uomo, adulto, italiano. Vari fenomeni in progressiva accelerazione stanno però arricchendo la popolazione target del private banking con tre macrocategorie di clienti: in primis le donne, i giovani e “i nuovi italiani di successo”.

Ripensamento in atto

L’industria ha avviato interventi per il ridisegno del modello di business per poter individuare e servire in modo adeguato questi nuovi segmenti ma ancora molto strada deve essere fatta e in questo l’esperienza della moda lusso potrà fornire un valido contributo. Queste considerazioni trovano conferma nelle priorità trasformative che i leader dell’industria del private hanno identificato e che dovranno caratterizzare l’agenda strategica degli attori nei prossimi anni.

Tra queste priorità delineate, un tema chiave è che la sfida non è contro i nuovi competitor (wealth-tech) – che sono visti piuttosto come potenziali partner e acceleratori del cambiamento – quanto sulla capacità e velocità degli attori stessi di essere in grado di adattarsi al nuovo contesto ed alle nuove opportunità evolvendo con successo i propri modelli organizzativi, operativi, digitali e di gestione delle persone.

In sintesi, ci sono rilevanti opportunità da cogliere da parte degli operatori dell’industria del private. Queste, se indirizzate correttamente, disegneranno una nuova fase di evoluzione del private banking in Italia dalla quale

beneficeranno tutti gli stakeholder chiave.

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